Контрактные соглашения, связанные с риском

Чтобы четко определить ответственность каждой из сторон на случай возникновения каждого отдельного риска, составляются контрактные соглашения (например, договоры страхования, оказания услуг и др.). Это может происходить посредством снижения или передачи всей угрозы или ее части, либо увеличения или разделения всей возможности или ее части. Выбранный тип контракта также представляет механизм разделения рисков. Данные решения являются входами процесса планирования закупок.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Планирование реагирования на риски" (Plan Risk Responses)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Стратегии реагирования на возможные потери

Некоторые способы реагирования предназначены для использования только в случае наступления определенных событий. Применительно к некоторым рискам команда проекта может задействовать план реагирования на риски, который может быть введен в действие только при заранее определенных условиях, если есть уверенность в достаточном количестве признаков для выполнения плана. Необходимо определить и отслеживать события, которые приводят в действие механизм реагирования на возможные потери, например пропуск промежуточных контрольных событий или получение более высокого уровня приоритетности у поставщика.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Планирование реагирования на риски" (Plan Risk Responses)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Стратегии реагирования на положительные риски (благоприятные возможности)

• использование. Данная стратегия может быть выбрана для реагирования на риски с положительным воздействием, если с точки зрения организации необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена для устранения неопределенности, связанной с определенным позитивным риском, с помощью мер, которые обеспечивают появление возможности. К числу мер прямого реагирования на данную возможность относятся: привлечение к участию в проекте наиболее талантливого персонала организации с целью сократить время, необходимое для его завершения, или обеспечить меньшую стоимость, чем планировалось изначально.
• Разделение. Разделение положительного риска подразумевает передачу части или всей ответственности за возможность третьей стороне, способной лучше других воспользоваться представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта. К числу мероприятий по разделению относятся: образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специализированных компаний или совместных предприятий, которые могут учреждаться с конкретной целью получения всеми сторонами преимуществ той или иной возможности.
• увеличение. Данная стратегия используется для повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия возможности. Определение и максимизация ключевых факторов, обусловливающих появление данных положительных воздействий, могут повысить вероятность их наступления. Примеры увеличения возможностей включают в себя выделение дополнительных ресурсов для операции с целью ее раннего завершения.
• принятие. Принятие возможности – это желание воспользоваться преимуществом возможности в случае ее наступления без активного преследования возможности.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Планирование реагирования на риски" (Plan Risk Responses)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы)

• уклонение. Уклонение от рисков подразумевает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы полностью исключить угрозу. Менеджер проекта также может оградить цели проекта от воздействия рисков или изменить цель, которая подвергается опасности (например, расширить рамки расписания, изменить стратегию или сократить содержание). Наиболее радикальной стратегией уклонения является полное закрытие проекта. От некоторых рисков, возникающих на ранней стадии проекта, можно уклониться путем уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникаций или проведения экспертизы.
• передача. Для передачи риска требуется переложить все негативное воздействие угрозы или его часть, а также ответственность за реагирование на третью сторону. При передаче риска ответственность за управление им перекладывается на другую сторону; риск при этом не устраняется. Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда подразумевает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск. Инструменты передачи могут быть весьма разнообразными и включают в себя, среди прочего: использование страховки, гарантии выполнения контракта, гарантийные обязательства и т. д. Для передачи ответственности за определенные риски другой стороне могут использоваться контракты. Например, когда у покупателя есть возможности, которые отсутствуют у продавца, может оказаться разумным с помощью контракта передать часть работ и их сопутствующие риски назад покупателю. Во многих случаях в контракте с оплатой фактических издержек затраты на риски могут перекладываться на покупателя, а в контракте с фиксированной ценой риск может передаваться продавцу.
• снижение. Снижение рисков предполагает уменьшение вероятности и/или воздействия негативного рискованного события до приемлемых пределов. Предпринятые ранние действия по уменьшению вероятности наступления риска и/или его воздействия в ходе проекта часто оказываются более эффективным, нежели попытки возмещений ущерба, предпринимаемые после наступления риска. В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести внедрение менее сложных процессов, проведение большего числа испытаний или выбор более надежного поставщика. Также, для снижения может потребоваться разработка прототипа для уменьшения риска разрастания масштабов процесса или продукта по сравнению со стендовой моделью. Если невозможно уменьшить вероятность, снижение риска должно быть направлено на воздействие риска, а именно на те связи, которые определяют серьезность воздействия. Например, проектирование избыточности в системе может уменьшить тяжесть последствий отказа основного элемента.
• принятие. Применение данной стратегии обусловлено тем фактом, что редко удается устранить все угрозы проекта. Она указывает на то, что команда проекта решила не изменять план управления проектом для борьбы с риском либо не способна определить какую-либо иную подходящую стратегию реагирования. Данная стратегия может быть пассивной или активной. Пассивное принятие не требует никаких действий, кроме документирования стратегии, – команде проекта придется иметь дело с рисками по мере их наступления. Наиболее распространенной стратегией активного принятия является установление резерва на возможные потери, включая определенные объемы времени, денег или ресурсов, необходимые для устранения рисков.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Планирование реагирования на риски" (Plan Risk Responses)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Планирование реагирования на известные риски (Plan Risk Responses)

Планирование реагирования на известные риски представляет собой процесс разработки вариантов и действий по расширению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс следует за процессом качественного анализа рисков и процессом количественного анализа рисков (если таковой осуществлялся). Он включает в себя определение и назначение лица («ответственного за реагирование на риски»), берущего ответственность за каждую согласованную и подкрепленную бюджетом реакцию на риск. При планировании реагирования на риски рассматриваются риски в порядке их приоритетности; при необходимости, новые соответствующие ресурсы и операции добавляются в бюджет, расписание и план управления проектом. Запланированные действия по реагированию на риски должны соответствовать серьезности рисков, быть экономически эффективными в решении проблемы, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми вовлеченными сторонами. Кроме того, необходимо, чтобы за их выполнение отвечало конкретное лицо. Действия по реагированию на риски также должны быть своевременными. Часто требуется выбор наилучшего способа реагирования на риски из нескольких возможных вариантов. В разделе «Планирование реагирования на риски» представлены наиболее широко используемые подходы к планированию реагирования на риски. Риски включают в себя угрозы и благоприятные возможности, способные повлиять на успех проекта, а способы реагирования рассматриваются для каждого типа отдельно.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Планирование реагирования на риски" (Plan Risk Responses)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Методы количественного анализа рисков и моделирования

http://tytenko.com/?p=1947

К наиболее широко используемым методам относятся аналитические подходы, ориентированные как на событие, так и на проект, в том числе:

• анализ чувствительности. Анализ чувствительности помогает определить, какие риски имеют наибольшее потенциальное воздействие на проект. В процессе анализа устанавливается, в какой степени неопределенность каждого элемента проекта отражается на рассматриваемой цели проекта, при условии, что все прочие неопределенные элементы принимают базовые значения. Одним из типичных способов отображения результатов анализа чувствительности является диаграмма «торнадо», которая полезна при сравнении относительной важности и воздействия переменных, обладающих высокой степенью неопределенности, с другими, более стабильными переменными.
• анализ ожидаемого денежного значения. Анализ ожидаемого денежного значения – это статистическая концепция, позволяющая рассчитать средний результат, когда в будущем могут произойти или не произойти те или иные сценарии (т.е. анализ в условиях неопределенности). Анализ ожидаемого денежного значения благоприятных возможностей, как правило, выражается в положительных величинах, а риски – в отрицательных. Для данного анализа требуется нейтральное по отношению к рискам допущение, ни склонное к чрезмерному риску, ни, наоборот, полностью его отвергающее. Чтобы рассчитать ожидаемое денежное значение для проекта, необходимо умножить значение каждого возможного результата на вероятность его наступления, а затем сложить вместе полученные значения. Чаще всего данный тип анализа используется при анализе дерева решений.

Примечание 1:

Дерево решений показывает, как принять решение между альтернативными стратегиями вложения капитала (представлены как «узлы решений»), когда во внешней среде присутствуют элементы неопределенности (представлены как «узлы шанса»).

Примечание 2:

В данном случае принимается решение о том, вкладывать ли $120 млн. в строительство нового завода или, вместо этого, вложить всего $50 млн. в модернизацию существующего завода. Для каждого решения необходимо учитывать спрос (который является неопределенным и, следовательно, представлен как «узел шанса»). Например, большой спрос приводит к доходу в $200 млн. для нового завода, и всего $120 млн. для модернизированного завода, возможно, вследствие ограниченных мощностей модернизированного завода. Конец каждой ветви показывает значение нетто -поступлений (поступлений за вычетом затрат). Нетто-поступления каждой ветви решения (см. темные области) суммируются с целью определения общего ожидаемого денежного значения решения. При этом следует учесть затраты на инвестирование. Как показывают подсчеты в темных областях, для модернизированного завода ОДЗ будет выше ($46 млн.), что также является ОДЗ всего решения. (Данный выбор так же представляет самый низкий риск, так как удается избежать наихудшего возможного результата – потерь в $30 млн.).

• моделирование и имитация. При имитации проекта используется модель для определения возможных воздействий подробно описанных неопределенностей на результаты проекта в целом. Итеративная имитация, как правило, проводится с помощью метода Монте-Карло. При имитации модель проекта рассчитывается множество раз (итеративно), при этом для каждой итерации входные значения (например, оценки стоимости и длительности операций) выбираются произвольно из распределений вероятностей этих переменных. В ходе итераций рассчитывается распределение вероятностей (например, общая стоимость или дата завершения). При анализе рисков стоимости методом имитирования используется оценка стоимости. При анализе рисков расписания используется сетевая диаграмма расписания и оценка длительности. На рис. представлены результаты имитирования рисков стоимости. Рисунок демонстрирует соответствующую возможность достижения определенных целей по стоимости. Подобные кривые могут быть разработаны для результатов по срокам.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Количественный анализ рисков" (Perform Quantitative Risk Analysis)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Методы сбора и предоставления информации

• опросы. Методы проведения опросов позволяют получить опыт и исторические данные для количественной оценки вероятности и воздействия рисков на цели проекта. Требуемая информация зависит от используемого типа вероятностного распределения. Например, для некоторых наиболее широко используемых моделей распределений необходимо собрать информацию об оптимистическом, пессимистическом и наиболее вероятном сценарии. На рисунке показаны примеры оценок стоимости по трем точкам. Документирование обоснований диапазонов рисков и допущений является важным элементом опросов по поводу рисков, поскольку эти документы позволяют сделать вывод о надежности и достоверности анализа.

• Распределение вероятностей. Непрерывное распределение вероятностей, широко используемое в моделировании и имитации, представляет собой неопределенность значений, например длительности запланированных операций и стоимости элементов проекта. Для представления неопределенных событий может использоваться дискретное распределение, например результаты испытания или возможный сценарий дерева решений. На рис. представлены два примера наиболее широко используемых непрерывных распределений. Такие распределения описывают фигуры, которые соотносятся с данными, обычно получаемыми в результате количественного анализа рисков. Равномерное распределение можно использовать только в том случае, когда нет очевидного значения, являющегося более вероятным, чем другие, и находящегося между указанными верхней и нижней границами, например на ранней стадии проектирования.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Количественный анализ рисков" (Perform Quantitative Risk Analysis)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Количественный анализ рисков (Perform Quantitative Risk Analysis)

Количественный анализ рисков представляет собой процесс численного анализа воздействия выявленных рисков на общие цели проекта. Количественный анализ рисков производится в отношении тех рисков, которые в результате процесса качественного анализа рисков были классифицированы как потенциально и существенным образом влияющие на противостоящие требования проекта. В процессе количественного анализа рисков оценивается воздействие данных рисков в случае их наступления. Он может использоваться для присвоения числового рейтинга отдельно для каждого из этих рисков или для оценки совместного влияния всех рисков на проект. Данный анализ также предоставляет количественный подход к принятию решений в условиях неопределенности.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Количественный анализ рисков" (Perform Quantitative Risk Analysis)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Оценка срочности рисков

Риски, требующие немедленного реагирования, могут рассматриваться как наиболее срочные для принятия ответных мер. Показателями приоритетности могут служить время реагирования на риск, симптомы и признаки риска, а также рейтинг риска. В некоторых качественных анализах оценка срочности риска может быть объединена с ранжированием рисков на основе матрицы вероятности и воздействия для определения конечного рейтинга серьезности риска.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Качественный анализ рисков" (Perform Qualitative Risk Analysis)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Категоризация рисков

Для определения областей проекта, наиболее подверженные эффекту неопределенности, риски проекта можно категорировать по источнику риска (например, с помощью иерархической структуры рисков), по области проекта, которую затрагивает риск (например, с помощью ИСР) или по какому-либо иному критерию (например, по фазе проекта). Эффективную систему реагирования на риски можно разработать на основе группировки рисков по их главным причинам.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Качественный анализ рисков" (Perform Qualitative Risk Analysis)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Оценка качества данных о рисках

Для того чтобы результаты качественного анализа рисков были надежными, необходимы точные и объективные данные. Анализ качества данных о рисках является методом оценки полезности данных о рисках для управления рисками. Анализ включает в себя изучение глубины понимания риска, а также точности, качества, надежности и полноты данных о риске. Если качество данных неприемлемо, возможно, потребуется собрать более качественные данные.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Качественный анализ рисков" (Perform Qualitative Risk Analysis)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Матрица вероятности и воздействия

Расстановка приоритетов между рисками для последующего количественного анализа и реагирования осуществляется на основании рейтинга рисков. Обычно правила рейтинговой системы рисков определяются организацией заранее перед началом проекта и включаются в активы процессов организации. Правила рейтинговой системы рисков могут быть адаптированы к конкретному проекту в ходе процесса планирования управления рисками. Оценка важности каждого риска и, следовательно, его приоритета, как правило, осуществляется с помощью таблицы соответствия или матрицы вероятности и воздействия. Такая матрица определяет комбинации вероятности и воздействия, которые позволяют присваивать рискам рейтинги низкого, среднего или высокого приоритета. Область темно-серого цвета (наивысшие численные значения) обозначает высокий уровень риска, более светлая область (наименьшие числовые значения) обозначает низкий уровень риска, а самая светлая (средние числовые значения) обозначает средний уровень риска.

Как показано на рис., организация может присваивать рейтинги рискам отдельно для каждой

цели (например, стоимости, сроков и содержания). Кроме того, она может разработать способы

определения общего рейтинга для каждого риска. Схема присвоения общего рейтинга проекта может быть разработана для отражения предпочтений организации одной цели другой и использования данных предпочтений для взвешивания рисков, оцененных применительно к цели. И, наконец, управление угрозами и благоприятными возможностями может осуществляться в той же матрице путем определения различных уровней воздействия.

Система рейтингов рисков помогает руководить реагированием на риски. Например, для рисков,

оказывающих в случае наступления негативное воздействие на цели проекта (угрозы), а потому

расположенных в зоне высокого риска (темно-серого цвета) матрицы, необходимы предупреждающие действия и агрессивная стратегия реагирования. Для угроз в зоне низкого риска (более светлая область) предупреждающие действия могут не потребоваться. Достаточно того, что они помещены в список для наблюдения или добавлены в резерв на возможные потери.

То же самое касается и благоприятных возможностей: те, которые легко достижимы и обещают

наибольшую выгоду (находятся в зоне высокого риска – темно-серого цвета), должны иметь наивысший приоритет. За благоприятными возможностями в зоне низкого риска (более светлая область) следует установить наблюдение. Значения, представленные в разделе, являются типичными. Число шагов в шкале определяется организацией и зависит от ее специфики.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Качественный анализ рисков" (Perform Qualitative Risk Analysis)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Оценка вероятности возникновения и воздействия рисков

Оценка вероятности возникновения рисков предполагает проведение исследования возможности наступления того или иного риска. При оценке воздействия риска определяется потенциальный эффект, который он может оказать на цели проекта (например, сроки, стоимость, качество или исполнение), включая негативное воздействие для угроз и положительное воздействие для благоприятных возможностей.

Вероятность и воздействие оцениваются для каждого определенного риска. Риски могут быть оценены в ходе опросов или совещаний с участниками, которых выбирают в зависимости от их осведомленности об обсуждаемых категориях рисков. В число опрашиваемых могут входить члены команды проекта и, в ряде случаев, лица, не принимающие участия в проекте, но имеющие широкие познания в этой области.

Во время опроса или совещания оценивается степень вероятности возникновения каждого риска и его воздействия на каждую из целей проекта. Также фиксируется пояснительная информация, в том числе допущения, объясняющие установленные уровни рисков. Вероятность возникновения и воздействия рисков ранжируются в соответствии с определениями, представленными в плане управления рисками. Риски с низкой степенью вероятности и воздействия включаются в список рисков, за которыми в дальнейшем ведется наблюдение.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Качественный анализ рисков" (Perform Qualitative Risk Analysis)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Качественный анализ рисков (Perform Qualitative Risk Analysis)

Качественный анализ рисков представляет собой процесс расстановки приоритетов между рисками для дальнейшего анализа или действия с помощью оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия. Организации могут существенно улучшить исполнение проекта, сосредоточив усилия на рисках, обладающих наивысшим приоритетом. При качественном анализе рисков определяются приоритеты идентифицированных рисков на основании вероятности или возможности их наступления, их воздействие на достижение целей проекта в случае наступления, а также с учетом ряда других факторов (например, временных рамок реагирования и готовности организации принимать риски, заложенной в ограничениях проекта по стоимости, срокам, содержанию и качеству). Такие оценки отражают отношение команды проекта и других заинтересованных сторон проекта к риску. Таким образом, эффективная оценка требует четкого

определения и управления отношением к рискам со стороны ключевых участников процесса качественного анализа рисков. Когда данные отношения к рискам вносят необъективность в оценку определенных рисков, необходимо обратить внимание на оценку необъективности и ее корректировку.

Установление определений уровней вероятности и воздействия может уменьшить влияние необъективности. Критичность по времени связанных с риском действий может значительно увеличить важность риска. Оценка качества доступной информации о рисках проекта также может помочь в уточнении оценки важности риска для проекта.

Качественный анализ рисков обычно является быстрым и эффективным по стоимости способом расстановки приоритетов для планирования реагирования на риски и, при необходимости, закладывает основу для количественного анализа рисков. Процесс качественного анализа рисков должен периодически повторяться на протяжении жизненного цикла проекта, чтобы он постоянно соответствовал изменениям рисков проекта. Данный процесс может привести к выполнению количественного анализа рисков или напрямую к планированию реагирования на риски.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Качественный анализ рисков" (Perform Qualitative Risk Analysis)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

Данный метод позволяет провести анализ проекта с точки зрения каждого из аспектов: сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, – что дает более полное представление о рисках проекта. При использовании данного метода начинают с определения сильных и слабых сторон организации, уделяя особое внимание либо организации, выполняющей проект, либо более широкому сегменту отрасли. Данные факторы часто определяются в ходе мозгового штурма. Затем в процессе анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз определяют возможности проекта, обусловленные сильными сторонами организации, а также угрозы, появляющиеся вследствие ее слабых сторон. При помощи анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз также исследуют, насколько сильные стороны организации компенсируют угрозы и какие возможности можно использовать для преодоления слабых сторон.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Идентификация рисков" (Identify Risks)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта