Планирование работ подчиненных в ИТ

Поделюсь некоторыми наработками по планированию работ проектов и не только, которые я используют в своей практике. Основные подходы:

• Использование нескольких временных горизонтов (временных перспектив, срезов);
• Привлечение подчиненных в качестве экспертов;
• Контроль и перепланирование.

  1. Временные горизонты

Считаю хорошей практикой планирование работ на несколько горизонтов:

• Горизонт проекта, в котором увязаны высокоуровневые задачи. Этот уровень планирования должен показать, когда планируется окончание проекта и его общие затраты. Это взгляд на проект с высоты птичьего полета. Если проект не на один месяц, то у участников проекта должно быть представление о месте и времени их текущей работы в общем процессе выполнения проекта.
• Горизонт следующей важной вехи. Это первая важная цель, которая должна быть на виду. Достижение этой вехи – это значительный шаг на пути выполнения всего проекта. Это повод сделать выводы об эффективности хода проекта, выпить шампанское за хороший результат или очень крепко задуматься о причинах неудачи.
• Недельные планы. Скажу честно, это мои любимые планы. И, насколько я заметил, любимые для многих другим руководителей. В первую очередь это объясняется «природным» циклом, т.е. трудовой неделей. Работаем до пятницы, а после выходных – следующий цикл. Также это достаточный горизонт планирования для того, чтобы получить заметное продвижение по работам. Психологически очень удобно, так обозримо для того, чтобы держать в памяти основные моменты задач. За этот период можно получить результат, который можно показать руководству, которое не сведуще в тонкостях технологии, но может понять, что продукт получил новые свойства.
• Планы на 2-3 дня. Обычно на недельных планах и останавливаются. Я же требую составление планов с задачами, продолжительность которых не превышает 2-3 дня. Это план, где моих знаний еще достаточно для того, чтобы понять в общих чертах, что, как и когда будет сделано. В то же время, на этом уровне планирования также могу определить, что исполнитель понимает о чем идет речь. Даже если у нас получилось недопонимание, что и как нужно сделать, потерянными окажутся максимум три дня, а не вся неделя. Психологически период в два-три дня не дает исполнителю чувства, что время еще на задачу есть, можно расслабиться, потом догоним. Задачу нужно сделать завтра, а завтра – вот оно уже, завтра! J
• Почасовые и с больше й детализацией планы. Иногда есть надобность в почасовых планах. Такие планы я использую, когда необходимо распланировать определенное мероприятие, например: показ клиенту, или когда нужно за два дня получить какой-то результат. Чтобы не было разночтений, что нужно сделать, составляется такой план. Также по нему удобно оперативно отслеживать, как идут дела, чтобы максимально быстро вмешаться, если что-то пошло не так. Но в моей практике это скорее исключение, чем правило. Такие планы требуют много усилий для планирования и для повседневной деятельности обычно избыточны. Я предпочитаю, чтобы такие планы были в голове исполнителя.

  2. Привлечение подчиненных к планированию

Индустрия информационных технологий так быстро развивается, что знать все обо всем просто не реально, только если вы не гений. Если начальник мог выдать задание подчиненному с любой степенью детализации, потому что он «собаку съел» на этом, то сейчас это обычно очень затруднительно. У меня несколько подчиненных, каждый из них специалист в своей области, и чтобы передать знания от одного к другому нужно время. Что говорить обо мне, у которого подчиненные больше знают в своей области, чем я? Мне приходится доверять им и приглашать их для участия в планировании работ в качестве экспертов. На самом деле очень мало специалистов, которые не хотят работать. Зато много специалистов, которые не хотят работать без видимого результата. Поэтому наша задача помочь получить им этот результат, собственно, это то, за что нам платят деньги уже наши руководители. Итак, в процессе планирования участвуют мои специалисты. Мои задачи:

• Обрисовать задачи, которые нужно выполнить в результате проекта, по результатам вех, по результату текущей недели;
• Согласовать видение способа выполнения задач подчиненных – тактику, с видением полученных результатов руководством – стратегия.
• Убедиться, что специалисты:
  • Понимают, что от них хотят,
  • Четко представляют, как это получить;
  • Если не понимают, то в явном виде могут описать, что может пойти не так (риски), и что можно сделать для исправления этого «не так»;
  • Понимают, какие ресурсы и время нужно для выполнения задач и согласны с ними. Более того, сроки у меня обычно назначают подчиненные. Если я чувствую, что они их завышают, я
    • Задаю уточняющие вопросы, чтобы улучшить свое понимание;
    • Задаю уточняющие вопросы, чтобы подчиненный понял, что завысил сроки;
    • Привлекаю к планированию специалиста, который понимает, о чем идет речь. Пусть меня простят, можно сказать, что я сталкиваю двух специалистов, а сам выступаю в роли судьи.
  • Если сроки занижают – это гораздо большая проблема, и встречается существенно чаще. Обычно я просто умножаю срок на коэффициент три. Одна часть – собственно работа программиста, вторая часть – подготовительно-завершающие работы (развернуть среду, задокументировать, что-то подчитать, …), третья часть – тестирование и исправление ошибок. Конечно, если специалист опытный – то коэффициент уменьшается. Но это уже индивидуально.

Задачи специалиста (напомню, он здесь в качестве эксперта):

• Уяснить, что требуется сделать;
• Оценить ресурсы и сроки;
• Оценить накладные расходы на выполнение работы.

Иногда руководство просто выдает задания подчиненным без согласования с ними. Такой подход работает там, где процесс налажен и стандартизирован. На производстве с роторными станками все элементы операций измерены с точностью до секунды. Можно посчитать теоретически производительность и она будет близкой к практике. В ИТ это не проходит. Ввиду сложности, начальник не может просчитать ВСЕ варианты событий. Если начальник спускает директиву без согласования с подчиненным – все, включается принцип: что заказали, то и получили. Любая ошибка автоматом списывается на начальника: «Я все сделал так, как Вы приказали».

3. Контроль и перепланирование

И обязательно контроль. «План – ничто, планирование все». Уверен, мы планируем для того, чтобы получить план, который просто является намерением о действиях. Мы постоянно должны интересоваться, как идет выполнение плана, почему есть отклонение от плана, и менять планы. Принцип «Я спланировал, а они не выполнили» - это не наши методы. Так могут думать только те, кто не чувствует за собой ответственности. Еще раз, план, точнее процесс планирования для того, чтобы в процессе планирования и начальник, и подчиненные поняли, что нужно сделать, как и когда. И работали как единая команда.