Определение качества ИСР

Обзор

Качество - это уровень того, насколько характеристики продукта удовлетворяют требования. Это включает понимание соответствия требованиям и пригодность к использованию, способность удовлетворять предназначение, для которого продукт был предназначен.

Принцип качества ИСР 1

Качественной ИСР является ИСР, сконструированная таким образом, чтобы удовлетворять всем требованиям по ее использованию в проекте.

Основные характеристики

Эти характеристики должны присутствовать во всех ИСР, так как эти характеристики позволяются ИСР удовлетворить надобности проекта, которые присутствуют в каждом проекте.

Основные характеристики:

• Определяет содержание проекта
• Проясняет работы и описывает содержание работ для всех заинтересованных сторон.
• Содержит 100% работ, определенных содержанием проекта
• Включает внутренние, внешние и промежуточные результаты в терминах работ, которые необходимо выполнить, включая управление проектом
• Спроектирована так, что каждый уровень декомпозиции содержит 100% работ для родительского уровня
• Содержит рабочие пакеты, которые ясно идентифицируют задачи, которые должны быть выполнены для того, чтобы доставить рабочий пакет
• Предоставляют графическое, текстовое или табличное разбиение содержания проекта
• Содержит элементы, которые описаны с использованием существительных и прилагательных, но не глаголов
• Располагают все основные и неосновные результаты в иерархическую структуру
• Используют схему кодирования, которая определяет иерархическую структуру, когда выполняется просмотр в любом формате, таком как диаграмма или схема
• Имеет как минимум два уровня с, как минимум, одним уровнем декомпозиции
• Создана теми, кто будет выполнять работу
• Построена с использованием технических входов от экспертов в соответственных областях, а также от других заинтересованных сторон проекта, таких как финансовые и бизнес менеджеры
• Итерационно разработана с нарастающей детализацией содержания работ до момента, когда содержание будет зафиксировано
• Обновляется в соответствии с управлением изменениями проектом, таким образом позволяет постоянные улучшения после того, как содержание было зафиксировано.

Подпринцип 2 качества ИСР - характеристики, которые зависят от использования

Эти характеристики важны, когда ИСР используется для целей, уникальных для определенного проекта, отрасли или окружения, или используется особенным способом для определенных проектов.

Чем больше требований проекта удовлетворяется ИСР, тем выше качество. Высококачественная ИСР создана так, что может быть использована для всех нужд проекта, даже если такой проект не получает преимущества от всех присутствующих характеристик.

• Достигает достаточного уровня декомпозиции. ИСР разбита до уровня детализации, который достаточен для управления работами. Подходящий уровень детализации, необходимый для эффективного менеджмента может отличаться от проекта к проекту и от организации к организации.
  • Глубина ИСР зависит от размера и сложности проекта и от уровня детализации, необходимой для планирования и управления
  • Все результаты ограничены в размере и определении для эффективного контроля. Но они не должны быть очень маленькими, так что затраты на контроль будут большими, и не такими большими, что становятся неуправляемыми или связанные с ними риски не могут быть определены.
• Предоставляет достаточный уровень для того, чтобы обмениваться информацией по всем работам. ИСР облегчает концептуализацию и определение продукта, услуги или результата. Для этого детальную информацию о том, как ИСР элемент будет использован, помещают в словарь ИСР.
• Соответствует требованиям по отслеживанию. В некоторых организациях существуют очень высокие требования к отслеживанию производительности на уровне рабочих пакетов, в других организациях отслеживают только на общем уровне ИСР.
  • ИСР имеет суммарные логические точки, которые помогают отслеживание оценки степени выполнения работ, выделение ресурсов, затрат, а также продвижения по графику.
  • Подходящие управленческие контрольные точки определяются в ИСР, которые могут быть использованы для облегчения коммуникаций и для контроля содержания, качества и технической полноценности.
• Подходящий для контролирующих действий. Уравновешивает потребности контроля с эффективным уровнем детализации проекта. Предоставляет хороший баланс между сложностью, риском, и требованиями руководителя проекта к контролю
• Может содержать специфичные виды элементов ИСР в зависимости от потребностей проекта:
  • Элементы для интеграции, закупок, управление цепочками поставок, информационные/коммуникационные, административные, документации, тренингов и разработки программного обеспечения;
  • Могут содержать элементы, которые представляют результаты субподрядчика или по внешним обязательствам, которые должны напрямую соответствовать элементам из ИСР субподрядчика.
  • Элементы масштаба работ
  • Результаты этапов жизненного цикла разработки, таких как планирование, анализ, проектирование, разработка, тестирование, внедрение.
  • Результаты жизненного цикла продукта.
• Делает возможным назначение подотчетности на необходимом уровне. Иногда это делается на детальном уровне, уровне рабочих пакетов, а иногда это делается на суммарном уровне.
  • Каждый элемент ИСР должен быть назначен ответственному лицу, подрядчику или организационному подразделению.
  • ИСР может служить как механизм для документирования подотчетности и ответственности через прямые связи между ИСР и иерархической структурой организации, которые определяются через Матрицу назначения ответственности.
  • Элементы ИСР четко определяют подотчетность до уровня, который необходим для эффективного управления и контроля проектом.
• Имеет лаконичную, ясную и логически организованную структуру для удовлетворения требований управления и контроля
  • Уровень декомпозиции ИСР сопоставляет определение проекта с уровнем детализации, который необходим для эффективного управления и контроля.
  • Элементы ИСР соответствуют организационной структуре и структуре ответственности организации.

Принцип качестве ИСР 2

Характеристики качества ИСР применяются на всех уровнях определения содержания проекта.

Эти же требования к характеристикам качества применимы также для ИСР для программ и портфелей. Принципы построения те же самые, отличаться будут только широта и масштаб охвата.

Пример для производства велосипеда

Уровень 1

Уровень включает в себя всю работу по созданию велосипеда. Для уровня 1 - это всегда один продукт, сам велосипед.

Контрольный список по выявлению проблем

Ниже приведены примеры основных проблем проекта, которые являются результатом дефектов ИСР.

• Часто пропускаемые вехи и просроченный график проекта
  • Включены ли все основные и неосновные передаваемые результаты? Если передаваемые результаты упущены в первоначальной ИСР, то график проекта будет просрочен, когда будут выявлены дополнительные
  • Определены ли передаваемые результаты достаточно точно для того, чтобы соответствующие рабочие пакеты были разработаны?
  • Облегчает ли ИСР использование техники управления выполненной стоимости?
• Проект не вписывается в бюджет
  • Предоставляет ли ИСР логические суммирующие точки для контроля степени выполнения проекта, также как для измерения затрат и соответствия сроков выполнения проекта графику.
  • Облегчает ли ИСР использование техники управления выполненной стоимости?
• Лица не могут использовать новый продукт или его возможность
  • Декомпозированы ли передаваемые результаты проекта на более мелкие, более специфицированные результаты.
  • Сфокусированы ли элементы ИСР на поставляемых результатах?
  • Присутствует ли соответствующая интеграция поставляемых результатов и работ по тестированию?
  • Определены ли обучающие материалы и материалы по внедрению?
• Содержание проекта изменилось и является неуправляемым
  • Создана ли ИСР для проекта?
  • Декомпозирует ли ИСР содержание всего проекта в поставляемые результаты?
  • Предоставляет ли ИСР достаточный уровень гибкости для изменений?
  • Обновлена ли ИСР когда необходимые изменения утверждены в процессе управления изменениями?
  • Подлежит ли ИСР процессу управления изменениями?
• Проект превратился в непрерывный проект без видимого конца
  • Разработан ли план поддержки для периода после внедрения, если необходимо?
  • Имеет ли проект определенную конечную точку?
  • Включает ли СИР фазу завершения или план?
  • Является ли предприятие действительно проектом, или это является операцией?
• Члены команды проекта путаются в их персональных обязанностях
  • Определяет ли ИСР перекрывающиеся зоны ответственности за создание поставляемых результатов?
  • Является ли информация в ИСР на соответствующем уровне детализации? Являются ли форматы и структура понятными для тех, кто выполняет работу? Если так, согласованы ли предварительно ответственные за принятие решений и по вопросам коммуникаций?
  • Отражают ли элементы ИСР работы по определенным, осязаемым поставляемым результатам?
  • Привлечены ли все ключевые заинтересованные стороны, включая экспертов в предметных областях, к созданию и проверке ИСР?

Связь WBS с другими инструментами управления

Назначением ИСР, как инструмента управления проектом, является организация объема проекта. Несколько инструментов управления проектом используют ИСР как вход:

1. Устав проекта

   ИСР использует устав проекта как начальную точку. Наивысший уровень в ИСР представляет собой общие результаты проекта, услуги или выходы, которые описаны в уставе проекта. Если команда проекта не может описать основные продукты проекта в ходе разработки ИСР, то тогда нужно обратиться к Уставу проекта, чтобы уточнить достаточность описания Устава.

2. Описание содержания (объема) проекта

   Высокоуровневые элементы ИСР должны совпадать, слово в слово, с формулировками, которые использованы для выходов проекта в описании содержания. Если трудно выделить объекты в описании содержания и использовать их для высокоуровневых элементов ИСР, то тогда необходимо внимательно изучить описание содержания на предмет того, достаточно ли описание выходов и результатов проекта. Словарь ИСР также может быть использован для дальнейшей документации и уточнения каждого результата.

3. ИСР программы и портфеля

   ИСР может быть использована для определения содержания проектов, программ, портфелей. ИСР проекта должна иллюстрировать четкое понимание взаимосвязей между высоко декомпозированными рабочими пакетами внутри описаний содержаний отдельных проектов и программ. Если делаются стратегические изменения, то последствия на проекты, ресурсы, бюджеты могут быть легко посчитаны.

4. Иерархическая структура ресурсов

   Описывает организацию ресурсов проекта и может быть использована совместно с ИСР для определения распределения рабочих пакетов. Связь между рабочими пакетами и структурой ресурсов может быть использована для того, чтобы проверить, что все члены проектной команды получили соответственные рабочие пакеты, и что все рабочие пакеты имеют своих собственников.

5. Иерархическая структура организации (ИСО)

   ИСО очень тесно связана с ИСР. Описывает организационную иерархию, позволяя устанавливать связь между рабочими пакетами и организационными единицами, которые должны их выполнять. ИСО удостоверяет, что каждый рабочий пакет имеет одного ответственного за исполнение.

6. Словарь ИСР

   Ключевой документ, который сопровождает ИСР и включает критичную информацию для проекта. Словарь определяет, детализирует и уточняет различные элементы ИСР для обеспечения того, чтобы каждый компонент был правильно понимаем всеми заинтересованными сторонами. Разработка словаря часто раскрывает неточности или другие ошибки в ИСР, что приводит к пересмотру ИСР. Словарь содержит информацию о каждом элементе ИСР, включая детальное описание работы, результатов, активностей, вех, которые связаны с ним. Также может включать тип и количество ресурсов. Часто включает информацию для матрицы отслеживания между ИСР и другими документами контроля содержания проекта, такими как содержание проекта или требования проекта.

7. Сетевая диаграмма график проекта

   Является последовательным размещением работ, определенных ИСР, неотъемлема при для раскрытия зависимостей проекта и рисков. Активности внутри ИСР рабочих пакетов располагаются так, чтобы показать последовательность и порядок. Разработка сетевой диаграммы часто обнаруживает ошибки в ИСР, такие как неполная декомпозиция, назначение чересчур много работы для элемента, назначение больше, чем одного человека ответственным за отдельный элемент ИСР.

8. График проекта

   Различные элементы ИСР используются как стартовая точка для определения активностей, включенных в график проекта. Применяемые зависимости могут быть могут быть записаны в ИСР словаре, а активности, как описаны в ИСР словаре, потом включаются как детализованные элементы в график.

Инструменты разработки ИСР

Включают в себя схемы и организационные диаграммы, диаграммы причинно-следственных связей и техники мозгового штурма, стратегии разработки сверху вниз и снизу вверх.

Следует использовать шаблоны, корпоративные стандарты, которые могут ускорить разработку ИСР. Но необходимо удостовериться, что шаблон соответствует типу проекта и используется как руководство или основа для подгонки под конкретный проект.

Использование инструментов для разработки ИСР ведет к повторяемости и целостности получаемых ИСР, способствует распространению политик предприятия, упрощая процесс и продвигает повторное использование материала.

Важность ИСР

Плохо созданная ИСР может вылиться в задержку блоков проекта или плохих выходах проекта:

• Неполное определение проекта ведет к постоянным продлениям проекта
• Нечеткое назначение работ, цели, задачи, результаты
• Увеличение объема или неуправляемый, часто изменяемый объем
• Превышение бюджета
• Пропущенные конечные сроки для результатов, которые должны быть выполнены по графику, или отставание по графику
• Бесполезный новый продукт или свойство
• Недополучение некоторых элементов объема проект

Интегрированность с процессом управления проектом

Инициация	Разработка предварительной формулировки объема проекта Исторически элементы ИСР могут помочь в определении объема проекта и жизнеспособности проектов
Планирование	Планирование объема проекта Этот процесс документирует как ИСР будет создана и определена Определение объема ИСР дальше определяет общий объем проекта Определение активностей ИСР является входом для этого процесса и ключевым компонентом плана проекта Оценка затрат ИСР является входом для этого процесса Бюджетирование затрат ИСР является входом для этого процесса ИСР определяет результаты проекта, на которые будут распределены затраты Планирование человеческих ресурсов ИСР является входом для этого процесса и ключевым компонентом плана проекта Определение рисков ИСР определяет результаты, которые должны быть оценены на рисковые события Планирование ответов на риски ИСР может быть обновлена для того, чтобы включить работы и результаты по управлению проектом Планирование закупок и приобретений ИСР является входом для этого процесса
Исполнение	Распространение информации ИСР предоставляет основу для разработки плана коммуникаций и тот уровень целостности, на котором информация может быть распространена. ИСР помогает определить тот уровень детализации проекта, который подходит для коммуникаций для разных групп заинтересованных сторон
Мониторинг и контроль	Проверка объема проекта ИСР облегчает процесс формальной приемки готовых результатов проекта Контроль объема проекта ИСР является входом для этого процесса Важно уточнить ИСР, если объем проекта изменен. Тогда будущие изменения будут основываться на обновленной и согласованной базисной линии. ИСР улучшает способность руководителя проекта оценивать влияние изменений объема проекта Контроль затрат Создание ИСР раскрывает ту лучшую точку в иерархии результатов, в которой необходимо проводить управление затратами

WBS. Основные понятия

• Проект представляется более управляемым, если он будет разделен на несколько более мелких частей (WBS)
• Такая структура позволяет разделить объем проекта на уникальные элементы работ, которые могут в соответствии с сетевой диаграммой быть выполнены последовательно или параллельно, или в специальном порядке.
• WBS описывает результаты и объем проекта. Т.е. "ЧТО" должен сделать проект.

  WBS - ориентированная на результат иерархическая декомпозиция работ, которые должны быть выполнены проектной командой для достижения целей проекта и для получения требуемого результата. Организовывает и определяет итоговый объем проекта. Каждый последующий нижний уровень представляет с увеличивающейся детализацией работы проекта.

Создание ИСР (WBS). Концепция

Обзор

1. Предоставляет заинтересованным сторонам возможность четко видеть конечные продукты и выходы проекта.
2. Делит объем проекта на иерархические, управляемые, определенные пакеты работ, которые предоставляют возможность управлять ими на соответствующем и эффективном уровне.
3. Предоставляют скелет для всех результатов проекта в течении жизненного цикла проекта.
4. Разные уровни ИСР позволяют общаться заинтересованным сторонам на нужном уровне.

Верхние уровни ИСР обычно отражают главные области работ для результатов или главные фазы жизненного цикла проекта. Эти уровни также предоставляют логические суммарные точки для оценки производительности команды, а также персональной производительности, измерения уровня готовности, измерения затрат, уровня продвижения по графику с учетом как индивидуальных результатов, так и для всего проекта.

Разумно сначала определить уровни ИРС перед тем, как начать их разработку.

Нижние уровни используются для

• Определения объема и построения графика
• Оценки затрат
• Выделения ресурсов
• Определения рисков.

Результаты (Deliverables)

Результат (поставляемые результаты) - это уникальный или такой продукт, результат или возможность предоставлять услуги, который может быть проверен. Результат должен быть произведен для завершения процесса, фазы или проекта. В узком смысле слова используется для внешних результатов, которые должны быть утверждены спонсором или заказчиком.

ИСР дает такие преимущества:

1. Лучшие коммуникации с спонсорами проекта, заинтересованными сторонами, членами команды;
2. Более точна оценка задач, рисков, временных и временных затрат
3. Уверенность в том, что 100% работ определено и включено
4. Основу для процессов контроля проекта

Разработка

Хорошо разработанная ИСР предоставляет информацию на необходимом уровне детализации и в формате, доступном для тех, кто выполняет работу.

Некоторые функции для ИСР:

1. Декомпозирует весь объем проекта на результаты проекта и определяет те работы, которые необходимы для эффективного управления.
2. Четко и полно определяет объем проекта в терминах результатов, которые заинтересованные стороны могут понять.
3. Поддерживает документирование отслеживаемость и ответственность за различные результаты путем проставления прямых связей между ИСР и Иерархической Структурой Организации (Organizational Breakdown Structure OBS), которые определяются через Матрицу ответственности (Responsibility Assignment Matrix - RAM)
4. Предоставляет структуру для организации информации, которая относится к степени выполнения проекта, формирования периодических отчетов по статусу проекта и планируемой эффективности, за которые отвечает руководитель проекта
5. Поддерживает отслеживания рисков, давая руководителю проекта возможность определять и исполнять ответы на риски, которые необходимы для достижения требуемых результатов.

Менеджмент

WBS поддерживает эффективное управление проектами благодаря:

1. Компоновке результатов проекта в отдельные части для того, чтобы гарантировать, что план проекта соответствует утвержденному объему проекта, а также для того, чтобы удостовериться, что задачи проекта будут выполнены в целом
2. Декомпозиции объема проекта на более простые компоненты, предоставляя один из главных способов управления сложными проектами
3. Предоставлению ориентиров для отслеживания производительности
4. Предоставлению основы для интеграционной и оценочной эффективности выполнения графика и затрат
5. Поддержке планирования и распределения ответственности
6. Помощи в определении требований по ресурсам, таким как технические навыки, опыт и знания
7. Облегчению формирования отчетности и анализа хода выполнения проекта, получению данных по статусу проекта, включая выделение ресурсов, оценку затрат, эффективность

С точки зрения организации

Предоставляет основу для назначения работ соответствующим организационным подразделениям, подрядчикам или особам. После детализации работ также можно привязать графики и бюджеты.

Уровни ИСР

ИСР включает все работы, которые должны быть выполнены всеми участниками проекта. ИСР предоставляет четкий перечень задач и результатов, которые должны быть получены. Глубина ИСР зависит от размера и сложности проекта, уровня детализации, который необходим для планирования и управления им.

Правило 100%

Гласит, что ИСР включает в себя 100% работы, определенной по объему проекта и охватывает ВСЕ результаты: внутренние, внешние и промежуточные, в понятиях работ, которые должны быть выполнены, включая управление проектом. Это правило является одним из важнейших принципов, используемых для разработки, декомпозиции и оценки ИСР. Правило применяется ко всем уровням иерархии: сумма работ дочернего уровня должна быть равна работе, которая представлена на родительском уровне. ИСР не должна включать работы, которые являются все объема проекта, т.е. она не может включать больше, чем 100% работ.

Это правило также применимо к деятельности.

Переговоры

Переговоры – это стратегия обсуждения, где стороны, имеющие как общие, так и противоположные интересы, рассматривают компромиссы или достигают соглашения. Переговоры – это неотъемлемая часть управления проектом; при условии эффективных переговоров вероятность успеха проекта повышается.

Следующие навыки и линии поведения будут полезны при проведении переговоров:

• Анализируйте ситуацию.
• Проводите границу между желаниями и потребностями, как вашими, так и ваших партнеров.
• Делайте акцент на интересах и проблемах, а не на должностях.
• Просите много, а предлагайте мало, но будьте реалистом.
• Идя на уступку, действуйте, как будто вы уступаете что-то ценное, не уступайте так просто.
• Добейтесь того, чтобы обе стороны переговоров чувствовали себя в выигрыше. Это взаимовыгодные переговоры.
• Не позволяйте оппоненту уйти с чувством, как будто вы получили над ним преимущество.
• Внимательно слушайте и четко излагайте свои мысли.

Навыки межличностные отношений

Применение политик и осознание культурных различий

Организационная политика неизбежна в среде проекта, поскольку нормы, области деятельности и ожидания людей, вовлеченных в проект, различны. Умелое использование политики и власти поможет менеджеру проекта найти путь к успеху. Игнорирование или избегание политических вопросов проекта и неадекватное использование власти может привести к возникновению трудностей при управлении проектами.

Сегодня менеджеры проектов действуют на мировой арене, а многие проекты реализовываются в атмосфере культурных различий. Понимая и придавая значение культурным различиям, команда управления проектом сможет создать атмосферу взаимного доверия и взаимной выгоды. По своей природе культурные различия могут быть как индивидуальными, так и корпоративными, они могут характеризовать как внутренних, так и внешних участников проекта. Эффективный способ справиться с культурным многообразием – это понять участников команды и планировать коммуникации в рамках общего плана проекта.

Понятие культуры на поведенческом уровне включает линию поведения и ожидания, которые происходят независимо от географии, национального происхождения или наличия общего или различного языков. Культура может влиять на скорость работы, на процесс принятия решений и на побуждение действовать без соответствующего плана. Это может привести к конфликту и напряжению в некоторых организациях, что снижает эффективность работы менеджеров проектов и команд проектов.

Навыки межличностные отношений

Принятие решений

Существует четыре основных стиля принятия решений, используемых менеджерами проекта:

• командный,
• совещательный,
• единодушный и
• «бросания монеты» (случайное принятие решения).

Существует четыре фактора, влияющих на стиль принятия решения:

• временное ограничение,
• доверие,
• качество и
• одобрение.

Менеджеры проекта могут принимать решения индивидуально или вовлекать команду проекта в процесс принятия решения.

Менеджеры проекта и команды проекта иногда используют модель принятия решения или процесс, подобные шестиэтапной модели, предложенной ниже.

1. определение проблемы —тщательное изучение, выяснение и определение проблемы.
2. поиск решения проблемы—продолжение процесса поиска новых идей посредством мозгового штурма для поиска множества решений и сдерживания поспешных решений.
3. переход от мыслей к действиям—определение критериев оценки, оценка за и против альтернатив, выбор лучшего решения.
4. планирование действий по реализации решений —привлечение ключевых участников для получения одобрения с последующим достижением их приверженности в работе над реализацией решения.
5. планирование анализа решений —анализ после внедрения, оценка и накопленные знания.
6. оценка результатов и процесса принятия решения —оценка способа решения проблемы или метода достижения целей проекта (продолжение предыдущего этапа).

Влияние

Влияние – это стратегия делегирования полномочий и доверия навыкам межличностного общения для организации совместной работы участников команды для достижения общих целей. Используя следующие рекомендации, можно повлиять на членов команды:

• Личный пример и приверженное ведение к цели.
• Объяснение технологии принятия решения.
• Использование гибкого стиля межличностного общения, изменение стиля в соответствии с аудиторией.
• Разумное и осторожное использование власти. Учет длительного сотрудничества.

Навыки межличностные отношений

Коммуникации

Коммуникации – одна из наиглавнейших причин успеха или неудачи проекта. Эффективное общение в команде проекта, а также между менеджером проекта, участниками проекта и внешними участниками проекта играет важную роль. Открытость при обмене информацией – это ключ к командной работе и высокой эффективности. Общение улучшает отношения среди участников команды и создает атмосферу взаимного доверия.

Для эффективного обмена информацией менеджер должен понимать стили общения других участников, разбираться в вопросах культуры, отношений, личностей и в общем контексте ситуации. Понимание этих факторов приводит к достижению взаимопонимания и, следовательно, к эффективному обмену информацией.

Менеджеры проекта должны определять каналы коммуникации, понимать, какую информацию они должны предоставить, а какую информацию должны получить и какие навыки межличностного общения помогут им эффективно общаться с различными внешними участниками проекта. Проведение мер по укреплению команды для определения стилей общения с членами команды (например, руководящий, совместный, логический, исследующий и проч. стили) позволяет менеджерам планировать свое общение с должной чуткостью к отношениям и культурным различиям.

Умение выслушать собеседника – важная часть коммуникации. Активные и результативные техники слушания позволяют участнику общения разобраться в сути проблем, стратегиях ведения переговоров и управлении конфликтами, механизмах принятия решений и разрешения проблем.

Мотивация

Команды проектов состоят из людей с разным уровнем подготовки, с разными ожиданиями и личными целями. Полный успех проекта зависит от отдачи команды проекта, которая имеет прямое отношение к их уровню мотивации.

Мотивация в условиях проекта предполагает создание среды, соответствующей целям проекта и обеспечивающей максимальную удовлетворенность, имеющую отношение к главным ценностям участников. К этим ценностям относятся удовлетворение от работы, перспективность работы, чувство реализованности и роста, значительное материальное вознаграждение и другие поощрения и премии, которые участники считают необходимыми и важными.

Навыки межличностные отношений

Укрепление команды

Укрепление команды – это процесс оказания помощи группе лиц, связанных одной целью, в организации скоординированной работы друг с другом, лидером, внешними участниками проекта и организацией. Командная работа – это результат успешного лидерства и успешного укрепления команды. Меры по укреплению команды включают задачи (постановка целей, определение и обсуждение ролей и процедур) и процессы (межличностное поведение с акцентом на общении, урегулировании конфликтов, мотивации и лидерстве). Создание благоприятного климата в команде требует решения проблем, возникающих в команде проекта, и обсуждения их в качестве общих проблем без указания виновных. Меры по укреплению команды могут быть дополнены поддержкой со стороны высшего руководства, поощрением высокой отдачи членов команды, назначением соответствующих поощрений, премий и разработкой моральных стандартов, формированием индивидуального духа команды, эффективным улаживанием конфликтов, укреплением доверия и созданием условий для открытого общения между членами команды, а также руководством командой. Хотя укрепление команды особенно существенно в начале проекта, данный процесс никогда не заканчивается. Изменения в окружающей среде проекта неизбежны. Для эффективного управления этими изменениями должны прилагаться постоянные или возобновляемые усилия по укреплению команды. Результатом укрепления команды будет являться взаимное доверие, успешный обмен информацией, принятие правильных решений и эффективный контроль над проектом.

Навыки межличностные отношений

Лидерство

Лидерство подразумевает акцент на усилиях людей, работающих в группе, предпринимаемых для достижения общей цели, и на создании условий для формирования духа единой команды. В общих словах, лидерство – это способность выполнять поставленные задачи с помощью других лиц. Основными составляющими эффективного лидерства являются уважение и доверие, а не страх и подчинение. Хотя лидерство является важным моментом во всех фазах проекта, эффективное лидерство имеет огромное значение на начальном этапе проекта, когда особую важность приобретают передача участникам проекта общего видения проекта, мотивация и вдохновление их на достижение высокой эффективности работы. В ходе проекта лидеры команды проекта несут ответственность за формирование и реализацию концепции, стратегии и коммуникации; установление доверия и содействие укреплению команды; оказание влияния, наставничество и контроль, а также за оценку эффективности работы команды и проекта.  

Навыки межличностных отношений

Закрытые закупки

Покупатель, обычно через своего уполномоченного администратора закупок, направляет продавцу формальное письменное извещение о завершении контракта. Требования к формальному закрытию закупок обычно определяются в условиях и положениях контракта и включаются в план управления закупками.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Закрытие закупок" (Close Procurements)

Диаграмма процессов области знаний "Управление закупками проекта"

Диаграмма группы процессов завершения проекта

Урегулирование путем переговоров

Во всех закупочных взаимоотношениях окончательное справедливое урегулирование всех неразрешенных проблем, претензий и разногласий с помощью переговоров является основной целью. В тех случаях, когда урегулирование не может быть достигнуто путем прямых переговоров, могут использоваться некоторые способы и механизмы альтернативного разрешения конфликтных ситуаций (АРКС), в том числе посредничество или арбитражный суд. Наименее предпочтительным вариантом, применяемым только в том случае, если все прочие закончились неудачей, является разбирательство в суде.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Закрытие закупок" (Close Procurements)

Диаграмма процессов области знаний "Управление закупками проекта"

Диаграмма группы процессов завершения проекта

Аудиты закупок

Аудит закупок является структурированной проверкой процесса закупок, начиная с процесса планирования закупок и заканчивая управлением закупочной деятельностью.

Целью аудита закупок является определение успехов и неудач, что позволяет исполняющей организации использовать положительный опыт и избежать ошибок при подготовке или администрировании других закупочных контрактов проекта или других проектов.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Закрытие закупок" (Close Procurements)

Диаграмма процессов области знаний "Управление закупками проекта"

Диаграмма группы процессов завершения проекта

Закрытие закупок (Close Procurements)

Закрытие закупок представляет собой процесс завершения всех закупок проекта. Данный процесс является вспомогательным для процесса завершения проекта или фазы, поскольку включает в себя подтверждение того, что все работы и результаты оказались приемлемыми. Процесс закрытия закупок также включает в себя такие административные действия как полное урегулирование открытых претензий, обновление документов для отражения окончательных результатов и архивирование такой информации для будущего использования. При закрытии закупок рассматривается каждый контракт, имеющий отношение к проекту или фазе проекта. В проектах, состоящих из нескольких фаз, условия контракта могут применяться только к определенной фазе проекта. В таких случаях процесс закрытия закупок закрывает только те закупки, которые применимы к этой фазе проекта. Неразрешенные претензии могут передаваться для судебного рассмотрения после закрытия. Условия и положения контракта могут предписывать определенные процедуры закрытия контракта. Преждевременное прекращение действия контракта является особым случаем закрытия закупки, который может быть вызван взаимным согласием обеих сторон, невыполнением обязательств одной из сторон или в интересах покупателя, если таковое предусмотрено в контракте. Права и ответственности сторон в случае преждевременного прекращения действия контракта содержатся в условиях прекращения действия контракта. На основании данных условий и положений контракта покупатель может иметь право расторгнуть весь контракт или его часть по определенной причине или из соображений своего удобства в любое время. Однако в силу тех же условий и положений контракта покупателю, возможно, придется компенсировать продавцу затраты, понесенные в фазе подготовки, а также стоимость всех завершенных и принятых работ, связанных с прерванной частью контракта.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Закрытие закупок" (Close Procurements)

Диаграмма процессов области знаний "Управление закупками проекта"

Диаграмма группы процессов завершения проекта

Система управления документами

Система управления документами используется менеджером проекта для управления документацией и записями по контракту и закупкам. Система управления документами – это особый комплекс процессов, соответствующих контрольных функций и инструментов автоматизации, объединенных в единое целое, которые являются частью информационной системы управления проектом. Система содержит архив (с возможностью доступа) контрактной документации и корреспонденции.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Управление закупочной деятельностью" (Administer Procurements)

Диаграмма группы процессов исполнения проекта

Администрирование претензий

Спорные изменения и потенциальные конструктивные изменения – это запрошенные изменения, в отношении которых покупатель и продавец не могут прийти к соглашению о компенсации изменений, либо не могут прийти к соглашению о внесении данных изменений. Данные спорные изменения имеют множество названий, в том числе «претензии», «разногласия» или «апелляции». Претензии подлежат оформлению в документальном виде, обработке, мониторингу и управлению на протяжении всего жизненного цикла контракта, обычно в соответствии с условиями контракта. Если стороны не могут сами договориться о разрешении претензии, то вступают в силу предусмотренные контрактом альтернативные способы и механизмы разрешения разногласий. Урегулирование всех претензий и разногласий с помощью переговоров является предпочтительным методом.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Управление закупочной деятельностью" (Administer Procurements)

Диаграмма группы процессов исполнения проекта

Системы расчетов

Платежи продавцу, как правило, осуществляются через систему оплаты счетов, имеющуюся на предприятии покупателя, после подтверждения удовлетворительной работы уполномоченным лицом из команды проекта. Все платежи должны проводиться и документироваться в строгом соответствии с условиями контракта.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Управление закупочной деятельностью" (Administer Procurements)

Диаграмма группы процессов исполнения проекта

Отчеты об исполнении (администрирование закупок)

Отчеты об исполнении предоставляют руководству информацию о том, насколько эффективно продавец выполняет показатели, предусмотренные контрактом.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Управление закупочной деятельностью" (Administer Procurements)

Диаграмма группы процессов исполнения проекта

Проверки и аудиты

Проверки и аудиты проводятся по требованию покупателя, при этом продавец оказывает необходимое содействие на основании положений закупочного контракта. Они могут проводиться во время исполнения проекта для подтверждения соответствия рабочих процессов или результатов поставки продавца. Некоторые команды по инспектированию и аудиту могут иметь в своем составе сотрудников покупателя, занимающихся закупками, если это предусмотрено условиями контракта.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Управление закупочной деятельностью" (Administer Procurements)

Диаграмма группы процессов исполнения проекта

Проверки выполнения закупок

Проверка выполнения закупок представляет собой структурированную проверку того, насколько успешно выполняются продавцом все поставки, определенные содержанием проекта, насколько они соответствуют предусмотренным контрактом требованиям к качеству, стоимости и срокам. Данная проверка может включать в себя проверку подготовленной продавцом документации и осуществленных покупателем проверок, а также результаты аудитов качества, проведенных продавцом во время исполнения работ. Целью проверки выполнения работ является определение, насколько успешно или неуспешно происходит выполнение работ, каково продвижение выполнения работ по отношению к описанию работ по закупке и обнаружение несоответствий с положениями контракта, которые позволяют покупателю дать оценку, способен или не способен продавец выполнить данную работу. Такие проверки могут проводиться в рамках оценок текущего состояния проекта, которые затрагивают основных поставщиков.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Управление закупочной деятельностью" (Administer Procurements)

Диаграмма группы процессов исполнения проекта

Система управления изменениями контракта

Система управления изменениями контракта определяет процесс внесения изменений в закупку. В нее входят оформление документов, системы отслеживания, процедуры разрешения конфликтных ситуаций и уровни иерархии, на которых производится санкционирование изменений. Система управления изменениями контрактов объединяется с системой общего управления изменениями.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Управление закупочной деятельностью" (Administer Procurements)

Диаграмма группы процессов исполнения проекта

Управление закупочной деятельностью (Administer Procurements)

Управление закупочной деятельностью представляет собой процесс управления отношениями с продавцами, контроля исполнения контрактов и, при необходимости, внесения изменений и корректировок. И покупатель, и продавец при администрировании закупочного контракта преследуют одни и те же цели.

Каждая сторона должна обеспечить, что и она сама, и партнер выполняют свои обязанности, предусмотренные контрактом, и в том, что их законные права защищены. Процесс управления закупочной деятельностью обеспечивает выполнение продавцом требований по закупкам и покупателем своих обязательств по контракту. Юридическая природа договорных отношений требует от команды управления проектом четкого осознания юридических последствий действий, предпринимаемых в процессе администрирования какой-либо закупки. В больших проектах, в которых имеет место сотрудничество с несколькими поставщиками, ключевым аспектом администрирования контрактов является управление взаимодействием между различными поставщиками.

Вследствие различий в организационных структурах многие организации относятся к администрированию контрактов как к административной функции, отдельной от организации проекта. Хотя администратор закупок может являться членом команды проекта, обычно его непосредственный начальник находится в другом подразделении. Этот случай имеет место, если исполняющая организация одновременно является и продавцом проекта внешнему заказчику.

Управление закупочной деятельностью включает в себя использование соответствующих процессов управления проектом, касающихся договорных отношений, и интеграцию выходов данных процессов в общее управление проектом. В проектах, в которых принимают участие несколько продавцов и предметами приобретения являются несколько продуктов, услуг и результатов, эта интеграция и координация часто оказывается многоуровневой. Процессы управления проектом, которые могут быть применимы в данном случае, включают в себя, среди прочего:

• руководство и управление исполнением проекта для санкционирования работ продавца в соответствующее время;
• отчеты об исполнении для мониторинга содержания, стоимости, сроков и технического исполнения контракта;
• контроль качества для инспектирования и подтверждения адекватности продукта продавца;
• осуществление общего управления изменениями для обеспечения надлежащего одобрения изменений и оповещения всех заинтересованных лиц об этих изменениях; и
• мониторинг и управление рисками для обеспечения снижения рисков.

Управление закупочной деятельностью также содержит элемент финансового управления, который включает в себя мониторинг платежей продавцу. Это позволяет гарантировать, что условия платежей, определенные положениями контракта, выполняются надлежащим образом, а выплаты продавцу непосредственно связаны с выполнением последним своих обязательств по контракту. Одним из принципиальных вопросов при осуществлении платежей поставщикам является создание тесной связи между произведенными платежами и выполненной работой.

Процесс управления закупочной деятельностью предусматривает проверку и документальное оформление информации о том, насколько хорошо продавец выполняет или выполнил условия контракта, и, при необходимости, разработку корректирующих воздействий. Оценка деятельности продавца, выполняемая покупателем, предназначена, прежде всего, для подтверждения компетентности или некомпетентности продавца при выполнении подобной работы для данного проекта или других проектов в будущем. Подобные оценки также проводятся, когда необходимо подтвердить, что продавец не выполняет свои договорные обязательства, и когда покупатель рассматривает необходимость проведения корректирующих воздействий. Управление закупочной деятельностью включает в себя управление в случае преждевременного завершения работ по контракту (по определенной причине, в силу представившихся благоприятных возможностей или из-за невыполнения обязательств), предусмотренных статьей контракта о завершении работ.

В текст контракта в любое время вплоть до закрытия контракта могут быть внесены поправки по взаимному согласию сторон в соответствии с условиями управления изменениями, предусмотренными контрактом. Такие поправки не всегда могут быть в одинаковой степени выгодны и продавцу, и покупателю.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Управление закупочной деятельностью" (Administer Procurements)

Диаграмма группы процессов исполнения проекта

Заключенные закупочные контракты

Закупочный контракт заключается с каждым выбранным продавцом. Контракт может иметь форму простого заказа на покупку или являться сложным документом. Независимо от сложности документа, контракт является взаимным соглашением, обязывающим продавца предоставить покупателю указанные продукты, услуги или результаты, а покупателя – предоставить продавцу определенное денежное или иное встречное удовлетворение. Контракт фиксирует юридические отношения, все споры по которым могут быть урегулированы в судебном порядке. Основные элементы договорного документа могут различаться, но в частности могут включать в себя следующее:

• задание (описание работ) или ожидаемые результаты;
• базовое расписание;
• отчеты об исполнении;
• период исполнения;
• роли и ответственности;
• место исполнения контракта продавцом;
• цены;
• порядок оплаты;
• место поставки;
• критерии проверки и приемки;
• гарантийные обязательства;
• поддержку продукта;
• ограничение ответственности;
• вознаграждения и удержания;
• штрафные санкции;
• способы поощрения;
• страховые гарантии и гарантии выполнения контракта;
• одобрение выбора субподрядчиков;
• управление запросами на изменение; и
• механизмы прекращения действия контракта и альтернативного разрешения споров (АРКС, ADR).

Метод АРКС может быть определен заранее в рамках оформления закупки.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Осуществление закупок" (Administer Procurements)

Диаграмма группы процессов исполнения проекта

Выбранные продавцы

Выбранные продавцы – это те продавцы, которые были признаны конкурентоспособными по результатам оценки предложения или заявки и с которыми были проведены переговоры по поводу проекта контракта, который станет фактическим контрактом после его заключения. Окончательное одобрение всех сложных закупок, связанных с высокими рисками и стоимостью, как правило, требует их предварительного одобрения высшим руководством организации.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Осуществление закупок" (Administer Procurements)

Диаграмма группы процессов исполнения проекта

Переговоры по закупкам

В ходе переговоров уточняется структура, требования и прочие условия покупок с целью достижения соглашения, устраивающего обе стороны до подписания контракта. Окончательный текст контракта отражает все достигнутые соглашения. В тексте контракта оговариваются ответственность, полномочия на внесение изменений, юридические аспекты и регулирующие законы, технические и управленческие подходы, права собственности, финансирование контакта, технические решения, общее расписание, платежи и цена. В результате переговоров вырабатывается договорной документ, который может исполняться и покупателем, и продавцом.

Переговоры по контрактам в отношении сложных закупаемых товаров могут являться самостоятельным процессом с собственными входами (например, проблемы или открытый список товаров) и выходами (например, документ о принятых решениях). При поставке простых товаров условия поставки в контракте могут быть фиксированными и не подлежащими дальнейшим обсуждениям. Такие условия могут приниматься только продавцом.

Не обязательно, чтобы переговоры по контракту возглавлял менеджер проекта. Менеджер проекта и другие члены команды управления проектом могут присутствовать во время переговоров для предоставления помощи, а также, при необходимости, для уточнения требований проекта к техническим, управленческим аспектам и вопросам качества.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Осуществление закупок" (Administer Procurements)

Диаграмма группы процессов исполнения проекта

Поиск в интернете

Интернет оказывает значительное влияние на большинство закупок проекта и на покупки в рамках цепочки поставок в организациях. Хотя многие сырьевые продукты, детали или стандартные товары можно быстро найти и получить по фиксированной цене через Интернет, мероприятия по закупке, характеризующиеся высокими рисками и сложностью и требующие тщательного мониторинга, не следует проводить подобным образом.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Осуществление закупок" (Administer Procurements)

Диаграмма группы процессов исполнения проекта

Объявления

Перечень потенциальных продавцов может быть значительно расширен путем размещения объявлений в средствах массовой информации, например газетах или специализированных отраслевых изданиях. На некоторые предметы закупки распространяются специальные требования действующего законодательства, предусматривающие размещение объявлений в средствах массовой информации в качестве обязательной меры. Публикации объявлений в общедоступных средствах массовой информации является обязательным условием для предстоящих контрактов, заключаемых государственными организациями.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Осуществление закупок" (Administer Procurements)

Диаграмма группы процессов исполнения проекта