Определение качества ИСР

Обзор

Качество - это уровень того, насколько характеристики продукта удовлетворяют требования. Это включает понимание соответствия требованиям и пригодность к использованию, способность удовлетворять предназначение, для которого продукт был предназначен.

Принцип качества ИСР 1

Качественной ИСР является ИСР, сконструированная таким образом, чтобы удовлетворять всем требованиям по ее использованию в проекте.

Основные характеристики

Эти характеристики должны присутствовать во всех ИСР, так как эти характеристики позволяются ИСР удовлетворить надобности проекта, которые присутствуют в каждом проекте.

Основные характеристики:

• Определяет содержание проекта
• Проясняет работы и описывает содержание работ для всех заинтересованных сторон.
• Содержит 100% работ, определенных содержанием проекта
• Включает внутренние, внешние и промежуточные результаты в терминах работ, которые необходимо выполнить, включая управление проектом
• Спроектирована так, что каждый уровень декомпозиции содержит 100% работ для родительского уровня
• Содержит рабочие пакеты, которые ясно идентифицируют задачи, которые должны быть выполнены для того, чтобы доставить рабочий пакет
• Предоставляют графическое, текстовое или табличное разбиение содержания проекта
• Содержит элементы, которые описаны с использованием существительных и прилагательных, но не глаголов
• Располагают все основные и неосновные результаты в иерархическую структуру
• Используют схему кодирования, которая определяет иерархическую структуру, когда выполняется просмотр в любом формате, таком как диаграмма или схема
• Имеет как минимум два уровня с, как минимум, одним уровнем декомпозиции
• Создана теми, кто будет выполнять работу
• Построена с использованием технических входов от экспертов в соответственных областях, а также от других заинтересованных сторон проекта, таких как финансовые и бизнес менеджеры
• Итерационно разработана с нарастающей детализацией содержания работ до момента, когда содержание будет зафиксировано
• Обновляется в соответствии с управлением изменениями проектом, таким образом позволяет постоянные улучшения после того, как содержание было зафиксировано.

Подпринцип 2 качества ИСР - характеристики, которые зависят от использования

Эти характеристики важны, когда ИСР используется для целей, уникальных для определенного проекта, отрасли или окружения, или используется особенным способом для определенных проектов.

Чем больше требований проекта удовлетворяется ИСР, тем выше качество. Высококачественная ИСР создана так, что может быть использована для всех нужд проекта, даже если такой проект не получает преимущества от всех присутствующих характеристик.

• Достигает достаточного уровня декомпозиции. ИСР разбита до уровня детализации, который достаточен для управления работами. Подходящий уровень детализации, необходимый для эффективного менеджмента может отличаться от проекта к проекту и от организации к организации.
  • Глубина ИСР зависит от размера и сложности проекта и от уровня детализации, необходимой для планирования и управления
  • Все результаты ограничены в размере и определении для эффективного контроля. Но они не должны быть очень маленькими, так что затраты на контроль будут большими, и не такими большими, что становятся неуправляемыми или связанные с ними риски не могут быть определены.
• Предоставляет достаточный уровень для того, чтобы обмениваться информацией по всем работам. ИСР облегчает концептуализацию и определение продукта, услуги или результата. Для этого детальную информацию о том, как ИСР элемент будет использован, помещают в словарь ИСР.
• Соответствует требованиям по отслеживанию. В некоторых организациях существуют очень высокие требования к отслеживанию производительности на уровне рабочих пакетов, в других организациях отслеживают только на общем уровне ИСР.
  • ИСР имеет суммарные логические точки, которые помогают отслеживание оценки степени выполнения работ, выделение ресурсов, затрат, а также продвижения по графику.
  • Подходящие управленческие контрольные точки определяются в ИСР, которые могут быть использованы для облегчения коммуникаций и для контроля содержания, качества и технической полноценности.
• Подходящий для контролирующих действий. Уравновешивает потребности контроля с эффективным уровнем детализации проекта. Предоставляет хороший баланс между сложностью, риском, и требованиями руководителя проекта к контролю
• Может содержать специфичные виды элементов ИСР в зависимости от потребностей проекта:
  • Элементы для интеграции, закупок, управление цепочками поставок, информационные/коммуникационные, административные, документации, тренингов и разработки программного обеспечения;
  • Могут содержать элементы, которые представляют результаты субподрядчика или по внешним обязательствам, которые должны напрямую соответствовать элементам из ИСР субподрядчика.
  • Элементы масштаба работ
  • Результаты этапов жизненного цикла разработки, таких как планирование, анализ, проектирование, разработка, тестирование, внедрение.
  • Результаты жизненного цикла продукта.
• Делает возможным назначение подотчетности на необходимом уровне. Иногда это делается на детальном уровне, уровне рабочих пакетов, а иногда это делается на суммарном уровне.
  • Каждый элемент ИСР должен быть назначен ответственному лицу, подрядчику или организационному подразделению.
  • ИСР может служить как механизм для документирования подотчетности и ответственности через прямые связи между ИСР и иерархической структурой организации, которые определяются через Матрицу назначения ответственности.
  • Элементы ИСР четко определяют подотчетность до уровня, который необходим для эффективного управления и контроля проектом.
• Имеет лаконичную, ясную и логически организованную структуру для удовлетворения требований управления и контроля
  • Уровень декомпозиции ИСР сопоставляет определение проекта с уровнем детализации, который необходим для эффективного управления и контроля.
  • Элементы ИСР соответствуют организационной структуре и структуре ответственности организации.

Принцип качестве ИСР 2

Характеристики качества ИСР применяются на всех уровнях определения содержания проекта.

Эти же требования к характеристикам качества применимы также для ИСР для программ и портфелей. Принципы построения те же самые, отличаться будут только широта и масштаб охвата.

Пример для производства велосипеда

Уровень 1

Уровень включает в себя всю работу по созданию велосипеда. Для уровня 1 - это всегда один продукт, сам велосипед.

Контрольный список по выявлению проблем

Ниже приведены примеры основных проблем проекта, которые являются результатом дефектов ИСР.

• Часто пропускаемые вехи и просроченный график проекта
  • Включены ли все основные и неосновные передаваемые результаты? Если передаваемые результаты упущены в первоначальной ИСР, то график проекта будет просрочен, когда будут выявлены дополнительные
  • Определены ли передаваемые результаты достаточно точно для того, чтобы соответствующие рабочие пакеты были разработаны?
  • Облегчает ли ИСР использование техники управления выполненной стоимости?
• Проект не вписывается в бюджет
  • Предоставляет ли ИСР логические суммирующие точки для контроля степени выполнения проекта, также как для измерения затрат и соответствия сроков выполнения проекта графику.
  • Облегчает ли ИСР использование техники управления выполненной стоимости?
• Лица не могут использовать новый продукт или его возможность
  • Декомпозированы ли передаваемые результаты проекта на более мелкие, более специфицированные результаты.
  • Сфокусированы ли элементы ИСР на поставляемых результатах?
  • Присутствует ли соответствующая интеграция поставляемых результатов и работ по тестированию?
  • Определены ли обучающие материалы и материалы по внедрению?
• Содержание проекта изменилось и является неуправляемым
  • Создана ли ИСР для проекта?
  • Декомпозирует ли ИСР содержание всего проекта в поставляемые результаты?
  • Предоставляет ли ИСР достаточный уровень гибкости для изменений?
  • Обновлена ли ИСР когда необходимые изменения утверждены в процессе управления изменениями?
  • Подлежит ли ИСР процессу управления изменениями?
• Проект превратился в непрерывный проект без видимого конца
  • Разработан ли план поддержки для периода после внедрения, если необходимо?
  • Имеет ли проект определенную конечную точку?
  • Включает ли СИР фазу завершения или план?
  • Является ли предприятие действительно проектом, или это является операцией?
• Члены команды проекта путаются в их персональных обязанностях
  • Определяет ли ИСР перекрывающиеся зоны ответственности за создание поставляемых результатов?
  • Является ли информация в ИСР на соответствующем уровне детализации? Являются ли форматы и структура понятными для тех, кто выполняет работу? Если так, согласованы ли предварительно ответственные за принятие решений и по вопросам коммуникаций?
  • Отражают ли элементы ИСР работы по определенным, осязаемым поставляемым результатам?
  • Привлечены ли все ключевые заинтересованные стороны, включая экспертов в предметных областях, к созданию и проверке ИСР?

Критерии выбора поставщика

Критерии выбора часто включаются в закупочную документацию для получения предложений. Такие критерии разрабатываются и используются для оценки предложений продавцов и могут быть как объективными, так и субъективными.

Критерии выбора могут ограничиваться закупочной ценой, если предмет приобретения имеется

в наличии у нескольких приемлемых продавцов. Закупочная цена в данном случае включает в себя и стоимость самого товара, и все сопутствующие расходы, например расходы на доставку.

Для облегчения оценки более сложных продуктов, услуг или результатов могут определяться

и документироваться другие критерии выбора, например:

• понимание потребности. Насколько предложение продавца соответствует заданию?
• общая стоимость или стоимость жизненного цикла. Способен ли выбранный продавец предложить самую низкую общую стоимость владения (стоимость приобретения плюс эксплуатационные расходы)?
• технические возможности. Обладает ли продавец необходимыми техническими навыками и знаниями и может ли он их приобрести?
• Риск. Насколько большой риск содержится в описании работ, какая его часть будет возложена на выбранного продавца, и каким образом тот способен снизить риск?
• подход к управлению. Способен ли данный продавец успешно выполнить проект при имеющемся управленческом опыте и может ли он его развить?
• технический подход. Соответствуют ли предложенные продавцом технические методологии, методы, решения и услуги требованиям закупочной документации, или с их помощью можно получить более высокие или низкие результаты, нежели ожидалось?
• Гарантия. Какую гарантию продавец предлагает в отношении конечного продукта и на какой период времени?
• Финансовые возможности. Обладает ли продавец необходимыми финансовыми ресурсами и может ли он их получить?
• производственные мощности и заинтересованность. Обладает ли продавец производственными мощностями и заинтересован ли он в удовлетворении возможных будущих требований?
• категория и величина предприятия. Относится ли предприятие-продавец к определенной категории (малый бизнес, женщины-предприниматели, социально значимое малое предприятие) по классификации покупателя или в соответствии с государственной классификацией, если это оговорено как условие заключения контракта?
• выполнение продавцами прошлых контрактов. Каков прошлый опыт работы с выбранными продавцами?
• Рекомендации. Может ли продавец предоставить рекомендации от предыдущих заказчиков, подтверждающие опыт работы продавца и его соответствие требованиям контракта?
• права на интеллектуальную собственность. Отстаивает ли продавец права на интеллектуальную собственность, которую намерен использовать при изготовлении продукции или предоставлении услуг в рамках проекта?
• права собственности. Заявляет ли продавец право собственности на используемые рабочие процессы и услуги или на продукты, которые будут произведены для данного проекта?

Закупочная документация

Закупочная документация используется для получения предложений от потенциальных продавцов. Как правило, в тех случаях, когда решение о выборе продавца зависит от цены (например, при покупке серийно выпускаемого или стандартного продукта), используются такие термины как «заявка», «тендер» или «расценки». В случаях, когда приоритетными являются другие факторы (например, технические возможности или технологические решения), обычно используется термин «предложение».

Различные виды закупочных документов обычно называются «запрос информации», «приглашение к подаче заявок», «запрос предложения», «запрос расценок», «извещение о тендере», «приглашение к переговорам» и «первоначальный ответ продавца». Использование специальной закупочной терминологии может различаться в зависимости от отрасли и места проведения закупок.

Чтобы ясно и в полной мере понимать ответы каждого продавца и облегчить себе задачу по оценке заявок, покупатель должен четко структурировать закупочную документацию. Данная документация включает в себя описание предпочтительной формы предоставления предложений, соответствующее описание работ по закупкам, а также все необходимые условия контрактов. В случае заключения контрактов с государственными учреждениями содержание и структура некоторой или всей документации по закупкам может регламентироваться нормативными актами.

Сложность и уровень детализации закупочной документации должны быть адекватны стоимости запланированных закупок, а также степени возможных рисков. Закупочная документация должна быть достаточно точной, чтобы ответы были адекватными, и их можно было сравнивать, но при этом достаточно гибкой, чтобы у продавцов была возможность предложить более эффективные способы удовлетворения сформулированных требований.

Уведомление потенциальных продавцов с приглашением прислать предложения или принять участие в торгах осуществляется официально согласно установленным процедурам организации заказчика, что может предполагать публикацию запроса в газетах, торговых журналах, государственных реестрах или в Интернете.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Планирование закупок" (Plan Procurements)

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Решения "Производить или покупать"

Решения «производить или покупать» представляют собой принятые и документально оформленные решения о том, какие продукты, услуги или результаты проекта будут приобретаться на стороне, а какие будут произведены самой командой проекта. К таким решениям могут относиться решения о необходимости страховых полисов или контрактов с гарантией выполнения для того, чтобы иметь возможность противостоять некоторым идентифицированным рискам. Документы, содержащие решения «производить или покупать», могут представлять собой обычный перечень решений с краткой аргументацией. Данные решения могут быть изменены, если в ходе последующих действий по закупкам будет определена потребность в ином подходе.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Планирование закупок" (Plan Procurements)

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Задание поставщику

Задание поставщику для каждой закупки разрабатывается на основе базового плана по содержанию проекта и определяет только ту часть содержания проекта, которая должна быть включена в соответствующий контракт. В задании поставщику дается описание предмета приобретения со степенью детализации, достаточной для того, чтобы потенциальные поставщики могли определить, могут ли они предоставить данные продукты, услуги или результаты. Степень необходимой детализации может различаться в зависимости от характера предмета поставки, потребностей покупателя или предполагаемой формы контракта. Информация, содержащаяся в описании работ, может включать в себя спецификации, требуемое количество, уровни качества, рабочие характеристики, период исполнения, место проведения работ и другие требования.

Задание поставщику предоставляется в письменном виде в понятной, полной и лаконичной форме. В него включаются описания всех необходимых сопутствующих услуг, таких как отчеты об исполнении или техническая поддержка приобретаемого продукта после окончания проекта. В некоторых прикладных областях к содержанию и формату задания поставщику предъявляются особые требования.

Для каждого отдельного предмета закупки требуется отдельное задание, однако несколько продуктов или услуг могут быть объединены в группы, а группа может рассматриваться как один предмет закупки в рамках одного задания.

По мере продвижения процесса закупок задания поставщикам при необходимости могут пересматриваться и уточняться до тех пор, пока они не будут включены в подписанные контракты.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Планирование закупок" (Plan Procurements)

Диаграмма группы процессов планирования проекта

План управления закупками

План управления закупками описывает порядок управления процессами закупки, начиная с разработки закупочной документации и заканчивая закрытием контракта. План управления закупками может включать в себя руководящие указания по следующим пунктам:

• типы используемых контрактов;
• вопросы управления рисками;
• следует ли использовать независимые оценки, и необходимы ли они в качестве критериев оценки;
• действия, которые команда управления проектом может совершать в одностороннем порядке, если в составе исполняющей организации имеется специализированный отдел закупок, снабжения или заключения контрактов;
• типовая закупочная документация, если она необходима;
• управление несколькими поставщиками;
• координация закупок с другими аспектами проекта, такими как разработка расписания и Отчеты об исполнении;
• любые ограничения и допущения, которые могут оказать влияние на запланированные закупки;
• обеспечение запаса времени, необходимого для подготовки и размещения заказа, выполнение и доставку заказа, и его учет при разработке расписания проекта;
• принятие решений «производить или покупать» и их согласование с процессами оценки ресурсов операций и разработки расписания;
• установление для каждого контракта контрольных сроков сдачи результатов и их координация с процессами разработки и управления расписанием;
• определение необходимости гарантий выполнения контракта или заключения договоров страхования для снижения некоторых видов рисков проекта;
• предоставление продавцам инструкций по разработке и соблюдению иерархической структуры работ (ИСР);
• определение формы и формата описания работ по закупкам/контрактам;
• определение продавцов, прошедших квалификационный отбор (если таковые имеются), с которыми будет вестись работа; и
• определение метрик закупок, которые будет использоваться для управления контрактами и оценки продавцов.

В зависимости от потребностей каждого проекта план управления закупками может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным. План управления закупками является вспомогательным элементом плана управления проектом.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Планирование закупок" (Plan Procurements)

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Типы контрактов

Разделение рисков между продавцом и покупателем определяется типом контракта. Хотя тип контрактных соглашений с твердой фиксированной ценой обычно является предпочтительным типом, за который выступает и на котором часто настаивает большинство организаций, в некоторых случаях интересы проекта лучшим образом могут быть представлены другими типами контрактов. Если планируется использовать тип контракта, отличный от контракта с твердой фиксированной ценой, на команду проекта возлагается ответственность обосновать его использование. Используемый тип контракта и его конкретные положения и условия фиксируют степень риска, принимаемую покупателем и продавцом.

В целом, все правовые договорные отношения делятся на две большие категории: контракты с фиксированной ценой и контракты с возмещением затрат. Также существует третий, смешанный тип, который широко используется и называется контрактом «время и материалы». Наиболее широко используемые типы контрактов описаны ниже как отдельные, но на практике нет ничего необычного в том, что несколько типов комбинируются в рамках одной закупки.

• контракты с фиксированной ценой. Этот вид контакта предусматривает общую фиксированную стоимость поставляемого продукта или предоставляемой услуги. Контракты с фиксированной ценой также могут предусматривать поощрения за достижение или улучшение отдельных заданных показателей проекта, например запланированных дат поставки, технического исполнения и выполнения стоимости или иных показателей, поддающихся количественному определению и последующему измерению. В соответствии с контрактами с фиксированной ценой продавцы обязаны по закону выполнять такие контракты либо нести возможные финансовые убытки в случае их невыполнения. Покупатели же, в соответствии с положениями таких контрактов, обязаны точно указывать приобретаемый продукт или услугу. Изменения содержания могут иметь место, но, как правило, это приводит к увеличению контрактной цены.
  • контракты с твердой фиксированной ценой (ТФЦ, FFP). Наиболее широко используемым типом контрактов является контракт с твердой фиксированной ценой. Большинство организаций-заказчиков предпочитает именно этот тип контракта, так как цена товаров устанавливается в самом начале и не подвержена изменениям, если не меняется содержание работ. Любое увеличение стоимости, вызванное неблагоприятными обстоятельствами, все равно является ответственностью продавца, который обязан закончить работу. В соответствии с контрактом ТФЦ покупатель обязан точно указать приобретаемый продукт или услуги, а любые изменения описания закупки могут увеличить затраты покупателя.
  • контракты с фиксированной ценой и поощрительным вознаграждением (ФЦПВ , FPIF). Данное соглашение с фиксированной ценой предоставляет покупателю и продавцу некоторую гибкость, поскольку допускает отклонение от исполнения и предусматривает поощрение за достижение оговоренных показателей. Как правило, такие поощрения связаны с выполнением стоимости, сроков или с техническим исполнением со стороны продавца. Показатели исполнения устанавливаются в начале, а конечная цена контракта определяется после завершения всех работ в зависимости от их исполнения продавцом. В рамках контрактов ФЦПВ устанавливается верхняя планка цены, и ответственность за все затраты выше данной планки возлагаются на продавца, который обязан завершить работу.
  • контракты с фиксированной ценой и оговоркой о возможной корректировке цены (ФЦ ОКЦ, FP-EPA). Данный тип контракта используется в том случае, если продавец исполняет его несколько лет, к чему обычно стремятся при долгосрочных отношениях. Цена по такому контракту фиксированная, однако в контракт включается особое положение, согласно которому продавец или поставщик услуг при наступлении определенных экономических условий может изменять цену в соответствии с приведенными в оговорке правилами расчетов; обычно имеется в виду возможность изменения контрактной цены в связи с изменением среднерыночных цен на определенные виды товаров или изменением уровня инфляции. Оговорка о корректировке цены должна быть привязана к надежному финансовому индексу, используемому для точной корректировки конечной цены. Контракт ФЦКЦ призван защищать как покупателя, так и продавца от внешних условий, которые они не могут контролировать.
• контракты с возмещением затрат. Продавцу возмещаются оговоренные затраты за выполнение работ по контракту, а также выплачивается вознаграждение, составляющее его прибыль. В контракты с возмещением затрат часто включаются пункты, предусматривающие поощрения и бонусы за строгое соблюдение или улучшение отдельных запланированных показателей проекта (например, стоимость, сроки или техническое исполнение). Тремя наиболее распространенными типами контрактов с возмещением затрат являются: контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (ВЗФВ, CPFF), контракт с возмещением затрат плюс поощрительное вознаграждение (ВЗПВ, CPIF), контракт с возмещением затрат плюс премиальное вознаграждение (ВЗПВ, CPAF). Контракт с возмещением затрат обеспечивает гибкость проекта, позволяя изменять указания для продавца в том случае, если содержание работ не может быть точно описано в начале и нуждается в корректировке или существует вероятность возникновения высоких рисков во время выполнения работ.
  • контракты с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение ( ВЗ ФВ, CPFF). Продавцу возмещаются все оговоренные затраты на выполнение работ по контракту, а также выплачивается фиксированное вознаграждение, составляющее определенный процент от первоначальной оценочной стоимости проекта. Вознаграждение выплачивается только за завершенную работу и не изменяется в зависимости от эффективности работы продавца. Суммы вознаграждения не меняются, если не меняется содержание проекта.
  • контракты с возмещением затрат плюс поощрительное вознаграждение ( ВЗ ПВ, CPIF). Продавец получает возмещение всех оговоренных затрат на выполнение работ по контракту, а также заранее определенное вознаграждение за достижение конкретных показателей исполнения, оговоренных в контракте. При заключении контрактов такого типа оговаривается, что если конечные расходы оказываются больше или меньше уровня затрат, оцененного в начале, то сэкономленные/перерасходованные средства распределяются между продавцом и покупателем в заранее оговоренном соотношении, например в соотношении 80/20 от разницы между запланированными затратами и фактическим исполнением контракта продавцом.
  • контракты с возмещением затрат плюс премиальное вознаграждение (ВЗ ПВ, CPAF). Продавцу возмещаются все оговоренные затраты, но большая часть вознаграждения выплачивается только на основании выполнения ряда субъективных критериев исполнения, определенных в контракте. Определение вознаграждения основывается исключительно на субъективной оценке покупателем исполнения контракта продавцом и, как правило, не подлежит обжалованию.
• контракты «время и материалы» ( ВМ, T&M). Контракты типа «время и материалы» являются смешанным типом договорных соглашений, содержащим положения как контрактов с возмещением затрат, так и контрактов с фиксированной ценой. Они часто используются при дополнительном наборе персонала, привлечении экспертов и любой сторонней поддержки в тех случаях, когда невозможно быстро установить точный перечень работ. Данные типы контрактов напоминают контракты с возмещением затрат тем, что они допускают поправки и увеличение стоимости для покупателя. В момент заключения контракта покупатель может не указывать общую стоимость по договору и точное количество предметов, которые необходимо поставить. Таким образом, стоимость таких контрактов может увеличиваться, как и в контрактах с возмещением затрат. Для предотвращения неограниченного роста стоимости многие организации требуют включения во все контракты ВМ предельных значений цены и сроков. C другой стороны, контракты ВМ также могут напоминать соглашения с фиксированной ценой, когда в контракте указываются определенные параметры. Ставки оплаты рабочих часов или стоимость материалов, в том числе прибыль продавца, могут быть заранее установлены покупателем и продавцом, если обе стороны достигли соглашения по поводу стоимости определенных категорий ресурсов, например определенной ставки почасовой оплаты труда главных инженеров или определенной цены за единицу материала.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Планирование закупок" (Plan Procurements)

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Партнерские соглашения

Партнерские соглашения – это правовые договорные соглашения между двумя или более хозяйствующими субъектами о формировании партнерств или совместных предприятий либо другие договоренности, определенные сторонами. Данные соглашения определяют роли продавца и покупателя для каждой стороны. В момент прекращения существования возникшей коммерческой возможности действие партнерского соглашения также заканчивается. Во время действия партнерского соглашения оно в значительной степени влияет на процесс планирования проекта. Таким образом, если в рамках проекта действует партнерское соглашение, роли продавца и покупателя, как правило, предопределены, равно как предопределены и такие аспекты, как содержание работ, конкурентные требования и другие важные вопросы.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Планирование закупок" (Plan Procurements)

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Планирование закупок (Plan Procurements)

Планирование закупок представляет собой процесс документирования решений в отношении закупок для проекта, формирования подхода и определения потенциальных продавцов. В процессе планирования закупок устанавливается, какие потребности проекта можно и нужно удовлетворить путем закупок товаров, услуг или результатов у сторонних по отношению к проекту организаций, а какие потребности проекта можно удовлетворить силами команды проекта.

Данный процесс предполагает рассмотрение нескольких вопросов: покупать или нет? если покупать, то что именно, как, сколько и когда? В случае приобретения необходимых для проекта товаров, услуг или результатов у сторонних организаций, все процессы от планирования закупок до закрытия контракта выполняются для каждого предмета покупки или приобретения.

Процесс планирования закупок также предусматривает изучение потенциальных продавцов, особенно если покупатель заинтересован в сохранении определенной степени влияния на решения по приобретению или контроля над ними. Также следует уделять внимание тому, кто именно отвечает за получение или обладание необходимыми разрешениями и лицензиями на осуществление той или иной профессиональной деятельности, которые могут потребоваться при выполнении проекта в соответствии с требованиями законодательства, нормативными актами либо правилами организации.

Требования расписания проекта могут оказывать существенное влияние на стратегию планирования закупок. На расписание проекта могут повлиять решения, принимаемые при разработке плана управления закупками. Эти решения тесно связаны с разработкой расписания, оценкой ресурсов операций и решениями «производить или покупать».

Процесс планирования закупок включает в себя анализ рисков, связанных с каждым решением «производить или покупать», а также анализ типа контракта, который планируется заключить с целью снижения рисков или, в некоторых случаях, их передачи продавцу.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Планирование закупок" (Plan Procurements)

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Контрактные соглашения, связанные с риском

Чтобы четко определить ответственность каждой из сторон на случай возникновения каждого отдельного риска, составляются контрактные соглашения (например, договоры страхования, оказания услуг и др.). Это может происходить посредством снижения или передачи всей угрозы или ее части, либо увеличения или разделения всей возможности или ее части. Выбранный тип контракта также представляет механизм разделения рисков. Данные решения являются входами процесса планирования закупок.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Планирование реагирования на риски" (Plan Risk Responses)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Стратегии реагирования на возможные потери

Некоторые способы реагирования предназначены для использования только в случае наступления определенных событий. Применительно к некоторым рискам команда проекта может задействовать план реагирования на риски, который может быть введен в действие только при заранее определенных условиях, если есть уверенность в достаточном количестве признаков для выполнения плана. Необходимо определить и отслеживать события, которые приводят в действие механизм реагирования на возможные потери, например пропуск промежуточных контрольных событий или получение более высокого уровня приоритетности у поставщика.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Планирование реагирования на риски" (Plan Risk Responses)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Стратегии реагирования на положительные риски (благоприятные возможности)

• использование. Данная стратегия может быть выбрана для реагирования на риски с положительным воздействием, если с точки зрения организации необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена для устранения неопределенности, связанной с определенным позитивным риском, с помощью мер, которые обеспечивают появление возможности. К числу мер прямого реагирования на данную возможность относятся: привлечение к участию в проекте наиболее талантливого персонала организации с целью сократить время, необходимое для его завершения, или обеспечить меньшую стоимость, чем планировалось изначально.
• Разделение. Разделение положительного риска подразумевает передачу части или всей ответственности за возможность третьей стороне, способной лучше других воспользоваться представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта. К числу мероприятий по разделению относятся: образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специализированных компаний или совместных предприятий, которые могут учреждаться с конкретной целью получения всеми сторонами преимуществ той или иной возможности.
• увеличение. Данная стратегия используется для повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия возможности. Определение и максимизация ключевых факторов, обусловливающих появление данных положительных воздействий, могут повысить вероятность их наступления. Примеры увеличения возможностей включают в себя выделение дополнительных ресурсов для операции с целью ее раннего завершения.
• принятие. Принятие возможности – это желание воспользоваться преимуществом возможности в случае ее наступления без активного преследования возможности.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Планирование реагирования на риски" (Plan Risk Responses)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы)

• уклонение. Уклонение от рисков подразумевает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы полностью исключить угрозу. Менеджер проекта также может оградить цели проекта от воздействия рисков или изменить цель, которая подвергается опасности (например, расширить рамки расписания, изменить стратегию или сократить содержание). Наиболее радикальной стратегией уклонения является полное закрытие проекта. От некоторых рисков, возникающих на ранней стадии проекта, можно уклониться путем уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникаций или проведения экспертизы.
• передача. Для передачи риска требуется переложить все негативное воздействие угрозы или его часть, а также ответственность за реагирование на третью сторону. При передаче риска ответственность за управление им перекладывается на другую сторону; риск при этом не устраняется. Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда подразумевает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск. Инструменты передачи могут быть весьма разнообразными и включают в себя, среди прочего: использование страховки, гарантии выполнения контракта, гарантийные обязательства и т. д. Для передачи ответственности за определенные риски другой стороне могут использоваться контракты. Например, когда у покупателя есть возможности, которые отсутствуют у продавца, может оказаться разумным с помощью контракта передать часть работ и их сопутствующие риски назад покупателю. Во многих случаях в контракте с оплатой фактических издержек затраты на риски могут перекладываться на покупателя, а в контракте с фиксированной ценой риск может передаваться продавцу.
• снижение. Снижение рисков предполагает уменьшение вероятности и/или воздействия негативного рискованного события до приемлемых пределов. Предпринятые ранние действия по уменьшению вероятности наступления риска и/или его воздействия в ходе проекта часто оказываются более эффективным, нежели попытки возмещений ущерба, предпринимаемые после наступления риска. В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести внедрение менее сложных процессов, проведение большего числа испытаний или выбор более надежного поставщика. Также, для снижения может потребоваться разработка прототипа для уменьшения риска разрастания масштабов процесса или продукта по сравнению со стендовой моделью. Если невозможно уменьшить вероятность, снижение риска должно быть направлено на воздействие риска, а именно на те связи, которые определяют серьезность воздействия. Например, проектирование избыточности в системе может уменьшить тяжесть последствий отказа основного элемента.
• принятие. Применение данной стратегии обусловлено тем фактом, что редко удается устранить все угрозы проекта. Она указывает на то, что команда проекта решила не изменять план управления проектом для борьбы с риском либо не способна определить какую-либо иную подходящую стратегию реагирования. Данная стратегия может быть пассивной или активной. Пассивное принятие не требует никаких действий, кроме документирования стратегии, – команде проекта придется иметь дело с рисками по мере их наступления. Наиболее распространенной стратегией активного принятия является установление резерва на возможные потери, включая определенные объемы времени, денег или ресурсов, необходимые для устранения рисков.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Планирование реагирования на риски" (Plan Risk Responses)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Планирование реагирования на известные риски (Plan Risk Responses)

Планирование реагирования на известные риски представляет собой процесс разработки вариантов и действий по расширению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс следует за процессом качественного анализа рисков и процессом количественного анализа рисков (если таковой осуществлялся). Он включает в себя определение и назначение лица («ответственного за реагирование на риски»), берущего ответственность за каждую согласованную и подкрепленную бюджетом реакцию на риск. При планировании реагирования на риски рассматриваются риски в порядке их приоритетности; при необходимости, новые соответствующие ресурсы и операции добавляются в бюджет, расписание и план управления проектом. Запланированные действия по реагированию на риски должны соответствовать серьезности рисков, быть экономически эффективными в решении проблемы, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми вовлеченными сторонами. Кроме того, необходимо, чтобы за их выполнение отвечало конкретное лицо. Действия по реагированию на риски также должны быть своевременными. Часто требуется выбор наилучшего способа реагирования на риски из нескольких возможных вариантов. В разделе «Планирование реагирования на риски» представлены наиболее широко используемые подходы к планированию реагирования на риски. Риски включают в себя угрозы и благоприятные возможности, способные повлиять на успех проекта, а способы реагирования рассматриваются для каждого типа отдельно.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Планирование реагирования на риски" (Plan Risk Responses)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Методы количественного анализа рисков и моделирования

http://tytenko.com/?p=1947

К наиболее широко используемым методам относятся аналитические подходы, ориентированные как на событие, так и на проект, в том числе:

• анализ чувствительности. Анализ чувствительности помогает определить, какие риски имеют наибольшее потенциальное воздействие на проект. В процессе анализа устанавливается, в какой степени неопределенность каждого элемента проекта отражается на рассматриваемой цели проекта, при условии, что все прочие неопределенные элементы принимают базовые значения. Одним из типичных способов отображения результатов анализа чувствительности является диаграмма «торнадо», которая полезна при сравнении относительной важности и воздействия переменных, обладающих высокой степенью неопределенности, с другими, более стабильными переменными.
• анализ ожидаемого денежного значения. Анализ ожидаемого денежного значения – это статистическая концепция, позволяющая рассчитать средний результат, когда в будущем могут произойти или не произойти те или иные сценарии (т.е. анализ в условиях неопределенности). Анализ ожидаемого денежного значения благоприятных возможностей, как правило, выражается в положительных величинах, а риски – в отрицательных. Для данного анализа требуется нейтральное по отношению к рискам допущение, ни склонное к чрезмерному риску, ни, наоборот, полностью его отвергающее. Чтобы рассчитать ожидаемое денежное значение для проекта, необходимо умножить значение каждого возможного результата на вероятность его наступления, а затем сложить вместе полученные значения. Чаще всего данный тип анализа используется при анализе дерева решений.

Примечание 1:

Дерево решений показывает, как принять решение между альтернативными стратегиями вложения капитала (представлены как «узлы решений»), когда во внешней среде присутствуют элементы неопределенности (представлены как «узлы шанса»).

Примечание 2:

В данном случае принимается решение о том, вкладывать ли $120 млн. в строительство нового завода или, вместо этого, вложить всего $50 млн. в модернизацию существующего завода. Для каждого решения необходимо учитывать спрос (который является неопределенным и, следовательно, представлен как «узел шанса»). Например, большой спрос приводит к доходу в $200 млн. для нового завода, и всего $120 млн. для модернизированного завода, возможно, вследствие ограниченных мощностей модернизированного завода. Конец каждой ветви показывает значение нетто -поступлений (поступлений за вычетом затрат). Нетто-поступления каждой ветви решения (см. темные области) суммируются с целью определения общего ожидаемого денежного значения решения. При этом следует учесть затраты на инвестирование. Как показывают подсчеты в темных областях, для модернизированного завода ОДЗ будет выше ($46 млн.), что также является ОДЗ всего решения. (Данный выбор так же представляет самый низкий риск, так как удается избежать наихудшего возможного результата – потерь в $30 млн.).

• моделирование и имитация. При имитации проекта используется модель для определения возможных воздействий подробно описанных неопределенностей на результаты проекта в целом. Итеративная имитация, как правило, проводится с помощью метода Монте-Карло. При имитации модель проекта рассчитывается множество раз (итеративно), при этом для каждой итерации входные значения (например, оценки стоимости и длительности операций) выбираются произвольно из распределений вероятностей этих переменных. В ходе итераций рассчитывается распределение вероятностей (например, общая стоимость или дата завершения). При анализе рисков стоимости методом имитирования используется оценка стоимости. При анализе рисков расписания используется сетевая диаграмма расписания и оценка длительности. На рис. представлены результаты имитирования рисков стоимости. Рисунок демонстрирует соответствующую возможность достижения определенных целей по стоимости. Подобные кривые могут быть разработаны для результатов по срокам.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Количественный анализ рисков" (Perform Quantitative Risk Analysis)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Методы сбора и предоставления информации

• опросы. Методы проведения опросов позволяют получить опыт и исторические данные для количественной оценки вероятности и воздействия рисков на цели проекта. Требуемая информация зависит от используемого типа вероятностного распределения. Например, для некоторых наиболее широко используемых моделей распределений необходимо собрать информацию об оптимистическом, пессимистическом и наиболее вероятном сценарии. На рисунке показаны примеры оценок стоимости по трем точкам. Документирование обоснований диапазонов рисков и допущений является важным элементом опросов по поводу рисков, поскольку эти документы позволяют сделать вывод о надежности и достоверности анализа.

• Распределение вероятностей. Непрерывное распределение вероятностей, широко используемое в моделировании и имитации, представляет собой неопределенность значений, например длительности запланированных операций и стоимости элементов проекта. Для представления неопределенных событий может использоваться дискретное распределение, например результаты испытания или возможный сценарий дерева решений. На рис. представлены два примера наиболее широко используемых непрерывных распределений. Такие распределения описывают фигуры, которые соотносятся с данными, обычно получаемыми в результате количественного анализа рисков. Равномерное распределение можно использовать только в том случае, когда нет очевидного значения, являющегося более вероятным, чем другие, и находящегося между указанными верхней и нижней границами, например на ранней стадии проектирования.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Количественный анализ рисков" (Perform Quantitative Risk Analysis)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Количественный анализ рисков (Perform Quantitative Risk Analysis)

Количественный анализ рисков представляет собой процесс численного анализа воздействия выявленных рисков на общие цели проекта. Количественный анализ рисков производится в отношении тех рисков, которые в результате процесса качественного анализа рисков были классифицированы как потенциально и существенным образом влияющие на противостоящие требования проекта. В процессе количественного анализа рисков оценивается воздействие данных рисков в случае их наступления. Он может использоваться для присвоения числового рейтинга отдельно для каждого из этих рисков или для оценки совместного влияния всех рисков на проект. Данный анализ также предоставляет количественный подход к принятию решений в условиях неопределенности.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Количественный анализ рисков" (Perform Quantitative Risk Analysis)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта

Оценка срочности рисков

Риски, требующие немедленного реагирования, могут рассматриваться как наиболее срочные для принятия ответных мер. Показателями приоритетности могут служить время реагирования на риск, симптомы и признаки риска, а также рейтинг риска. В некоторых качественных анализах оценка срочности риска может быть объединена с ранжированием рисков на основе матрицы вероятности и воздействия для определения конечного рейтинга серьезности риска.

Дополнительно по теме:

Диаграмма процесса "Качественный анализ рисков" (Perform Qualitative Risk Analysis)

Диаграмма процессов области знаний "Управление рисками проекта"

Диаграмма группы процессов планирования проекта