Поделюсь некоторыми наработками по планированию работ проектов и не только, которые я используют в своей практике.
Основные подходы:
И обязательно контроль. «План – ничто, планирование все». Уверен, мы планируем для того, чтобы получить план, который просто является намерением о действиях. Мы постоянно должны интересоваться, как идет выполнение плана, почему есть отклонение от плана, и менять планы. Принцип «Я спланировал, а они не выполнили» - это не наши методы. Так могут думать только те, кто не чувствует за собой ответственности. Еще раз, план, точнее процесс планирования для того, чтобы в процессе планирования и начальник, и подчиненные поняли, что нужно сделать, как и когда. И работали как единая команда.
- Использование нескольких временных горизонтов (временных перспектив, срезов);
- Привлечение подчиненных в качестве экспертов;
- Контроль и перепланирование.
1. Временные горизонты
- Горизонт проекта, в котором увязаны высокоуровневые задачи. Этот уровень планирования должен показать, когда планируется окончание проекта и его общие затраты. Это взгляд на проект с высоты птичьего полета. Если проект не на один месяц, то у участников проекта должно быть представление о месте и времени их текущей работы в общем процессе выполнения проекта.
- Горизонт следующей важной вехи. Это первая важная цель, которая должна быть на виду. Достижение этой вехи – это значительный шаг на пути выполнения всего проекта. Это повод сделать выводы об эффективности хода проекта, выпить шампанское за хороший результат или очень крепко задуматься о причинах неудачи.
- Недельные планы. Скажу честно, это мои любимые планы. И, насколько я заметил, любимые для многих другим руководителей. В первую очередь это объясняется «природным» циклом, т.е. трудовой неделей. Работаем до пятницы, а после выходных – следующий цикл. Также это достаточный горизонт планирования для того, чтобы получить заметное продвижение по работам. Психологически очень удобно, так обозримо для того, чтобы держать в памяти основные моменты задач. За этот период можно получить результат, который можно показать руководству, которое не сведуще в тонкостях технологии, но может понять, что продукт получил новые свойства.
- Планы на 2-3 дня. Обычно на недельных планах и останавливаются. Я же требую составление планов с задачами, продолжительность которых не превышает 2-3 дня. Это план, где моих знаний еще достаточно для того, чтобы понять в общих чертах, что, как и когда будет сделано. В то же время, на этом уровне планирования также могу определить, что исполнитель понимает о чем идет речь. Даже если у нас получилось недопонимание, что и как нужно сделать, потерянными окажутся максимум три дня, а не вся неделя. Психологически период в два-три дня не дает исполнителю чувства, что время еще на задачу есть, можно расслабиться, потом догоним. Задачу нужно сделать завтра, а завтра – вот оно уже, завтра! J
- Почасовые и с больше й детализацией планы. Иногда есть надобность в почасовых планах. Такие планы я использую, когда необходимо распланировать определенное мероприятие, например: показ клиенту, или когда нужно за два дня получить какой-то результат. Чтобы не было разночтений, что нужно сделать, составляется такой план. Также по нему удобно оперативно отслеживать, как идут дела, чтобы максимально быстро вмешаться, если что-то пошло не так. Но в моей практике это скорее исключение, чем правило. Такие планы требуют много усилий для планирования и для повседневной деятельности обычно избыточны. Я предпочитаю, чтобы такие планы были в голове исполнителя.
2. Привлечение подчиненных к планированию
- Обрисовать задачи, которые нужно выполнить в результате проекта, по результатам вех, по результату текущей недели;
- Согласовать видение способа выполнения задач подчиненных – тактику, с видением полученных результатов руководством – стратегия.
-
Убедиться, что специалисты:
- Понимают, что от них хотят,
- Четко представляют, как это получить;
- Если не понимают, то в явном виде могут описать, что может пойти не так (риски), и что можно сделать для исправления этого «не так»;
-
Понимают, какие ресурсы и время нужно для выполнения задач и согласны с ними. Более того, сроки у меня обычно назначают подчиненные. Если я чувствую, что они их завышают, я
- Задаю уточняющие вопросы, чтобы улучшить свое понимание;
- Задаю уточняющие вопросы, чтобы подчиненный понял, что завысил сроки;
- Привлекаю к планированию специалиста, который понимает, о чем идет речь. Пусть меня простят, можно сказать, что я сталкиваю двух специалистов, а сам выступаю в роли судьи.
- Если сроки занижают – это гораздо большая проблема, и встречается существенно чаще. Обычно я просто умножаю срок на коэффициент три. Одна часть – собственно работа программиста, вторая часть – подготовительно-завершающие работы (развернуть среду, задокументировать, что-то подчитать, …), третья часть – тестирование и исправление ошибок. Конечно, если специалист опытный – то коэффициент уменьшается. Но это уже индивидуально.
- Уяснить, что требуется сделать;
- Оценить ресурсы и сроки;
- Оценить накладные расходы на выполнение работы.
